16. Juni 2021

„Wem es zu viel wird, der kann ja gehen“? – Führung und Leistung“If You’re Too Weak, You Can Leave!” About Leaderhsip and Performance

Geraten Menschen und Teams unter Druck, steht die Leistung des gesamten Unternehmens auf dem Spiel. Druck und Stress sind aber keine Launen des Schicksals. Sie sind hausgemachte Probleme. Verursacht durch ungünstige Strukturen und entsprechendes Verhalten der Führungskräfte. Zeit, die Dinge anders anzugehen.


Vorsichtige Schätzungen besagen

dass vier Millionen Deutsche von krankhaftem Stress betroffen sind, was sich in solch unangenehmen Dingen wie Kreislaufproblemen, schlechtem Schlaf, Gedankenkreiseln, Depression, Angstzuständen, Muskel-Skelett-Schmerzen, vor allem Rückenleiden, oder auch komplettem Burnout äußert.

Alarmierend ist, dass die Tendenz hierzu seit Jahren steigend ist.

In erster Linie ist das natürlich ein persönliches Problem für die vielen Betroffenen. Doch auch Firmen und Wirtschaft allgemein leiden verstärkt darunter.

Man möchte meinen, dass die verantwortlichen Führungskräfte alles tun, um bereits die Entstehung von negativem Stress zu verhindern. Oft jedoch geschieht das genaue Gegenteil. Wie kann das sein?

Stress ist eine wahrlich komplexe Angelegenheit

ausgelöst meist durch die Gefühls-, Denk- und Handlungsgewohnheiten der einzelnen Betroffenen. Ihren Beginn aber finden Stresserkrankungen in der Regel nicht beim Einzelnen, sondern in den Umständen in seinem Umfeld, vor allem natürlich am Arbeitsplatz: Arbeitsreiche, angespannte Phasen ohne echte Pausen oder ungeklärte, konfliktreiche Zustände, die sich oft über längere Zeiträume hinziehen.

Ob es zu Stresskrisen kommt, darüber entscheiden also hauptsächlich die organisatorischen Strukturen. Die Leistungsfähigkeit und Stresskompetenz Einzelner spielen eine weniger wichtige Rolle.

Und doch überlassen wir es gerne genau jenen einzelnen MitarbeiterInnen und Erkrankten alleine, mit der Situation klarkommen.

Keine Frage

oft geschieht dies aus unprofessioneller Ruppigkeit: „Wem es zu viel wird, der kann ja gehen.“  Meist aber geschieht dies, weil wir so gut wie nichts über soziale Stressdynamiken wissen. Und aus Rücksicht. Schließlich wollen wir niemandem zu nahe treten.

Was gut gemeint ist, ist für alle sehr unselig. Denn so tabuisieren wir Stress.

Und umgekehrt – das ist besonders bitter – natürlich auch Gesundheit und Leistung. Eine allgemein gute, gesundheits- und leistungsorientierte Lösung wird so im besten Fall erschwert, meist aber wird sie so gänzlich verhindert.

Die Folge: Der Stresspegel steigt und steigt, die Leistungskurve befindet sich im Sturzflug – im gesamten Team!

Statt offen über gute Wege zu sprechen

wie Zufriedenheit, Gesundheit und Leistung für alle wieder möglich sein kann, wird – wenn überhaupt – in kleinen Grüppchen über die Situation beraten und getuschelt. Betroffene MitarbeiterInnen kehren dann vielleicht nach einer vermeintlich erholsamen Auszeit wieder an ihren Arbeitsplatz zurück.

Dort jedoch wurden die Umstände der Arbeit nicht angepasst oder die Strukturen geändert. Die Konflikte schwelen weiter unausgesprochen vor sich hin, also ist auch von einer Lösung keine Rede.

Oft wird auch gar nicht lang herumgemacht: MitarbeiterInnen werden dann gleich komplett ausgetauscht – der Laden muss ja schließlich weiter laufen.

Obwohl doch alle in bester Absicht handeln (mutmaßlich)

so wird auf diese Weise doch eine ebenso klare wie fatale Botschaft an die Gruppe gesendet: „Hier ist jeder auf sich selbst gestellt. Auf Unterstützung hat hier keiner zu hoffen.“

In sozialen Gruppen, welchen sich Menschen vor allem aus solidarischen Gründen und aus dem Bedürfnis der Zugehörigkeit heraus anschließen – also vor allem, um ihre Existenz und Selbstverwirklichung zu sichern -, ist dies ein besonders wirksames (Leistungs-) Gift, das die virulente Stress- bzw. Leistungskrise maximal verschlimmert.

Was also stattdessen tun?

Hilfreich ist, das gesamte System in den Blick zu nehmen und sich vor allem konkret anzusehen, wie sich die Führung der Unternehmung verhält: Welche Vorgaben macht das Management? Wie verhalten sich Inhaber und Vorgesetzte?

Wichtig: Nicht was sie sagen ist interessant, sondern was sie tun – und was nicht.

Aufgabe der Firmen-, Abteilungs- und Teamleitung ist generell

konkret dafür zu sorgen, dass die Unternehmung rentabel produzieren und verkaufen kann. Das heißt, dass Manager für finanzierbare Budgets und klare, realistische und dadurch motivierende Richtungsvorgaben zu sorgen haben. Und für ein gutes Leistungsklima.

Deshalb gilt: Wo einzelne Menschen oder ganze Teams unter Druck oder in Stress geraten oder sogar deswegen ausfallen, machen vor allem Führungskräfte ihren Job nicht gut genug.

Das aber tun sie sicher nicht absichtlich. Warum dann?

In den letzten Dekaden

wurden gute Ergebnisse vor allem dadurch erreicht, dass so viele Abläufe wie möglich optimiert wurden, und zwar hauptsächlich, indem man sie automatisierte. Die verbliebenen nicht-automatisierten Aufgaben wurden auf so wenige und hochspezialisierte Menschen wie möglich verteilt.

Dieser Optimierungsprozess ist heute weitestgehend abgeschlossen. Das bedeutet, dass Ergebnisse sich mit Mitteln der Effizienz kaum mehr steigern lassen.

Erkenntnisse dieser Art

machen sich in unseren hochkomplexen wirtschaftssozialen Organismen, in welchen Menschen sich heute organisieren, naturgemäß nur sehr langsam breit. Und so kommt es, dass viele Führungskräfte, Teams und auch Selbstoptimierer noch immer versuchen, aktuelle Probleme mit Mitteln der Vergangenheit zu lösen. Auch wenn das bedeutet, dass sie ihren Teams und sich selbst einen unmöglichen Auftrag erteilen und sich und ihr Umfeld überfordern.

Mit bestem Wissen und Gewissen befeuern sie so jene Stresskrisen, in welchen sich die vielen Millionen Menschen heute befinden. In großem Stile verhindern sie Leistung und Erfolg.

Denn natürlich sind Menschen und Teams am erfolgreichsten

und am leistungsfähigsten, wenn es ihnen körperlich, psychisch und mental gut geht. Dafür brauchen sie eine gute, gesunde Leistungsatmosphäre. Die können sich einzelne Menschen aber nicht alleine schaffen, schon gar nicht, wenn sie sich dauerhaft unter Druck und Stress gesetzt fühlen.

Also ist es eine Aufgabe für die gesamte Organisation, vor allem aber für jene, deren Job die bereits erwähnten guten Rahmenbedingungen sind: Die Führungskräfte. Sie sind gefordert, effektive (vs. effiziente) Wege einzuschlagen, die heute eben eher team- und gemeinschaftlich orientiert sein dürften.

Wie sonst sollen Organisationen die aktuell drängenden Herausforderungen angehen? Wie sonst sollen sie dem radikalen digitalen Wandel, der Disruption, dem immer stärkeren Wettbewerb oder der Beschäftigungkrise ideenreich, motiviert und energiegeladen begegnen?

Es spricht vieles dafür

dass diejenigen Firmen das Rennen machen, die es schnell verstehen, ihre Haltung zu unternehmerischen, persönlichen und gemeinschaftlichen Erfolg, zu Zusammenarbeit, Zufriedenheit, Leistung, Druck und Stress zu überdenken und sich auf eine weniger verschwenderische und zwanghaftere, also auf bessere, fokussiertere und – ja – auch menschlichere Art zu organisieren.

Dafür braucht es ein Management, das einen echten, also dauerhaften und organisatorischen Erfolg will und auch den Mut hat, entsprechende Schritte zu gehen. Jede Führungskraft, die etwas auf sich hält, wird anerkennen, dass dies die Grundlage für ihre gute Arbeit ist.

Dürfen wir also darauf hoffen

dass wir die allgemeine Leistungskrise in den Griff bekommen und alles gut wird?

Ich wünsche uns allen jedenfalls in genau diesem Sinne: Gute Besserung!

 

Literatur und Links

 

When people and teams are under pressure, the performance of the entire organization is at stake. However, pressure and stress are not whims of fate. They are homemade problems. Caused by unfavorable structures and poor and unprofessional behavior on the part of managers. Time to do things differently.


Cautious estimates say

that four million Germans are affected by pathological stress, which manifests itself in such unpleasant things as circulatory problems, poor sleep, mind spinning, depression, anxiety, musculoskeletal pain, especially back pain or even complete burnout.

It is alarming that the trend to this has been increasing for years.

First and foremost, of course, this is a personal problem for the many affected. But also companies and business, in general, suffer increasingly

One would think that the managers in charge do everything to prevent even the emergence of negative stress. Often, however, the exact opposite is the case. How can that be?

Stress is a truly complex matter

and usually triggered by the emotional, thought and action habits of the individual affected. In general, however, stress-related diseases don’t start with the individual, but rather with the circumstances in his or her environment, especially, of course, in the workplace: work-rich, tense phases without real breaks or unresolved, conflict-ridden conditions that often drag on for long periods of time.

So it is mainly organizational structures that determine whether stress crises occur. The performance and stress competence of individuals play a less important role

And yet we like to leave it exactly to those individual employees and sick alone, to cope with the situation.

No question

often this happens out of unprofessional gruffness: „If you’re too weak, you can leave.“  Mostly, though, this happens because we know next to nothing about social stress dynamics. And out of respect. After all, we don’t want to offend anyone.

What is well-intentioned is very unfortunate for everyone. Because that’s how we make stress a taboo.

And vice versa – this is particularly bitter – in this way we also make health and performance a taboo.

In the best case, we thus only complicate a generally good, healthy, and performance-oriented solution. Mostly, however, we prevent them completely.

The result: the stress level rises and rises, the performance curve is nosediving – within the entire team!

Instead of talking openly about good ways

how satisfaction, health and performance can be possible again and for all, the situation is discussed and whispered about – if at all – in small groups. Affected employees may then return to work after a seemingly restful time off.

But there, the circumstances of the work were not adapted or the structures changed. The conflicts continue to smolder unspoken, so there is no talk of a solution.
Often, there is no fussing around at all: employees are then immediately replaced completely – after all, the show must go on.

Although all act with the best of intentions (presumably)

this way a clear and fatal message is sent to the group: “ Everyone is on his own. No one has to hope for support.“

In social groups, which people join primarily for reasons of solidarity and the need to belong – that is, primarily to secure their existence and self-realization – this is a particularly effective poison of performance, which intensifies the virulent stress or performance crisis to the maximum.

So what to do instead?

It is helpful to take a look at the entire system and, above all, to look specifically at how the management of the company behaves: What guidelines does management set? How are owners and supervisors behaving?

Important: It’s not what they say that’s interesting, but what they do – and what they don’t.

The task of company, department and team management generally

is to ensure that the company can produce and sell profitably. This means that managers have to provide financially viable budgets and clear, realistic, and thus motivating directional guidelines. And a good performance climate.

That’s why it’s important to note that where individuals or entire teams come under pressure or stress, or even fail because of it, managers in particular are not doing their job well enough.

Certainly, they don’t do that intentionally. Why then?

In recent decades

.
good results have been achieved mainly by optimizing as many processes as possible, and mainly by automating them. The remaining non-automated tasks were distributed among as few and highly specialized people as possible.

Today, this optimization process is largely complete. This means that results can hardly be increased anymore by means of efficiency.

Insights of this kind

are naturally slow to spread in our highly complex economic-social organisms in which people work today. And so it happens that many managers, teams and also self-optimizers still try to solve current problems with means of the past. Even if that means giving their teams and themselves an impossible mission and overstretching themselves and their environment.

With the best of intentions, they fuel those stress crises in which the many millions of people find themselves today. On a large scale, they prevent performance and success.

Because, of course, people and teams are most successful

and most efficient when they are physically, psychologically and mentally well. For this, they need a good, healthy performance atmosphere. Individuals cannot create this on their own, however, and certainly not if they feel permanently under pressure and stress.

So it’s a task for the entire organization, but especially for those whose job it is to create the good conditions I mentioned earlier: The managers. It is THEIR job to find effective (vs. efficient) ways of doing things, which today are more likely to be a team and collaborative-oriented.

How else are organizations supposed to tackle the currently pressing challenges? How else are they supposed to face radical digital transformation, disruption, ever-increasing competition, or the employment crisis with ideas, motivation, and energy?

There is a lot to be said for the fact

that those companies that quickly understand how to rethink their approach to corporate, personal, and community success, collaboration, satisfaction, performance, pressure, and stress, and organize themselves in a way that is less wasteful and more coercive, in other words, better, more focused and – yes – more humane.

To do this, you need a management that aims for real, i.e. lasting, organizational success and also has the courage to take the appropriate steps. Any self-respecting manager will recognize that this is the basis for their good work.

So will we

get a grip on the general performance crisis and everything will be fine?

I, for one, hope for exactly that: Let’s all get well soon!