17. Juni 2021

Lernen, organisatorischLearning, organizational

Heute sind wir uns einig: Wollen Unternehmen in unruhigen Zeiten des digitalen Umbruchs mittel- bis langfristig überleben oder gar erfolgreich sein, so haben sie sich schnell anzupassen. Heute gilt es also das zu tun, von dem schon sehr lange die Rede ist: Lernende Strukturen zu schaffen. Doch was bedeutet das? Und wie kann das gelingen?

Im Grunde ist es einfach

Lernen bedeutet, Erfahrungen zu machen, zu verarbeiten und sie – im besten Falle – zukünftig gewinnbringend für das zu nutzen, was man grundsätzlich erreichen will.

Wer organisatorisches Lernen ermöglichen möchte, hat also lediglich dafür zu sorgen, dass seine KollegInnen, MitarbeiterInnen und vielleicht auch Inhaber und Kunden

  1. regelmäßig gemeinsame Lernerfahrungen machen können und dies auch tun,
  2. ihre Erfahrungen gemeinsam und zielgerichtet auswerten,
  3. ihre gemeinsam gewonnenen Erkenntnisse für die nächsten Lernerfahrung nutzen – also für ihren nächsten (Lern-) Erfolg.

Lernen leicht gemacht

Längst schon sind die schnellen Geschäftserfolge lernend organisierter Unternehmen für buchstäblich jedermann sichtbar (zum Beispiel in Form allgegenwärtiger Amazon-Päckchen). Längst schon ist allgemein angekommen, wie wichtig, sogar überlebenswichtig Lernstrukturen für Organisationen sind. Längst schon gibt es erprobte konkrete, leicht umsetzbare Ansätze, Organisationen lernend auszurichten./1/

Warum sind wir dann nicht längst schon allerorten entsprechend organisiert, also z.B. in unseren Schulen, Universitäten, Teams, Firmen und staatlichen Institutionen?

Könnte es damit zusammenhängen dass wir noch nicht an organisatorisches Lernen glauben können?

Schließlich dürfte die oben genannte Definition von Lernen und der empfohlene Dreischritt unserer persönlichen und gesellschaftlichen Lebenserfahrung widersprechen.

In Schule und Universität bedeutet Lernerfolg und Erfolg nämlich, in Prüfungssituationen einen vorgegebenen Lernstoff auf den Punkt genau so wiedergeben zu können, wie es die Prüfungsordnung vorsieht. Gelingt uns das, erhalten wir gute Zensuren. Bildungsstätten verlassen wir als maximal gut zertifizierte Fachexperten, um unser Geld damit zu verdienen, Wissen und Können zielgerichtet einzusetzen.

Und das bedeutet, so, wie wir es in Schule und Universität gelernt haben, vor allem also: Wie es von uns verlangt wird./2/

„Hierarchie hilf!“

Im skiziierten alltäglichen sozio-psychologischen Spiel, also im Tun, lernen wir, wie das persönliche und gesellschaftliche Erfolgsmuster aussieht. Es ist mit „Command and Control“ gut beschrieben: Besser ausgebildete Menschen sagen anderen, was sie zu tun haben, und kontrollieren danach die Umsetzung.

Das – so lernen wir – ist für den Gesamterfolg notwendig. Denn: Alle (!) profitieren davon, also sowohl Einzelne und Gemeinschaft./3/

So kommt es, dass z.B.

einzelne Beamte und Gremien in Ministerien Lehrpläne verfassen, die Lehrer, Schüler und Eltern dann umzusetzen haben. Lehrer sagen ihren Schülern, wie sie was zu tun haben und geben anschließend für die Resultate entsprechende Zensuren. Manager oder Managementgremien erstellen Business- und Projektpläne, die Firma und Projektteams dann zu erfüllen haben. Ingenieure entwickeln Verfahren, die Facharbeiter dann umsetzen, etc.

Weil wir uns hierzulande allgemein so organisieren

das auch schon lange und augenscheinlich einigermaßen erfolgreich – lernen wir also, dass an verschiedenen Positionen unserer Organisationen Spezialisten oder Spezialistengremien sitzen, die aufgrund ihrer Expertise und ihres Amtes für gute und richtige Entscheidungen sorgen. Und wir lernen auch: Um deren Entscheidungen haben wir uns nicht zu kümmern. Wir haben unseren eigenen klar umrissenen Verantwortungs- und Aufgabenbereich./4/

Der Mensch, ein Gewohnheitstier

Lange war diese hierarchische, auf die Fachkompetenz und Entscheidungsgewalt des Einzelnen abzielende Form der Wissensvermittlung, Aufgabenverteilung und Organisation ein Garant für stabilen Erfolg. Und ohne Zweifel tut sie in vielen Bereichen noch immer gute Dienste und wird dies auch noch eine Weile tun.

Spätestens aber, seit ein Industriezweig nach dem anderen vor allem digital herausgefordert und umgekrempelt wird, stellen wir verwundert fest, dass dieses Erfolgsmodell der Vergangenheit an Grenzen stößt.

Das jedoch liegt weniger daran

dass hierarchische Denk-, Handlungs- und Lernmuster per se unwirksam oder schlecht wären. Vielmehr passen sie nicht mehr so gut auf die veränderten Umstände. Denn diese sind heute unsteter, unsicherer, weniger planbar.

Das heißt, dass sich die Spielregeln ständig verändern. Und zwar immer schneller und ohne, dass man gut vorhersehen oder gar mitbestimmen könnte, wie.

Für einzelne Menschen, Teams, Firmen und sogar ganze Gesellschaften bedeutet das, dass sie heute anders und schneller, gleichzeitig aber immer noch gut (re-)agieren, also vor allem: im übergeordneten positiven Sinn der gesamten Unternehmung entscheiden müssen.

 

 

Dazu sind die vielen relevanten Ereignisse

schnell zu bemerken, zu bewerten und rechtzeitig gute Entscheidungen zu treffen. Hierarchische Kommunikationsstrukturen sind dazu zu undurchlässig und zu langwierig, zumindest vergleichsweise./5/

Wichtiger aber noch ist (und fataler), dass es einzelnen Schaltstellen in Hierarchien nicht in den Sinn kommt und auch untersagt ist, Entscheidungen zu treffen, die über den fest abgegrenzten Bereich, den vielzitierten Silo, hinausreichen. So haben wir es von Kindesbeinen an gelernt, so wurden wir seit jeher incentiviert und werden es auch immer noch.

Und so fällt es uns schwer, hierarchische Denk- und Handlungsmuster zu verlassen. Wir vertrauen weiterhin darauf, dass Einzelne aufgrund ihrer individuellen Kompetenz das Richtige tun werden. Wir halten daran fest, selbst wenn wir sehen, dass uns andere dadurch gefährlich den Rang ablaufen und wir bemerken, dass wir flexibler werden müssten – zum Beispiel, indem wir Lernstrukturen etablieren.

„Change or Die“?

In unsicheren Zeiten könnte das ein allzu riskantes Spiel sein. Es ist also höchste Zeit, dass die kompetenten Experten, die wir alle sind, damit beginnen, organisatorische Voraussetzungen zu schaffen, unsere Expertise zu vernetzen, gemeinsam zu lernen und gemeinsam und im gemeinsamen Sinne gut zu entscheiden.

Im Grunde ist das einfach. Wir müssen dazu nur über unseren eigenen hierarchischen Schatten springen. Wir können nur gewinnen, zumindest eine sehr wahrscheinlich lohnenswerte Erfahrung. Wagen wir das Experiment?

Anmerkungen

  • /1/ Z.B. Kanban, Scrum, Design Thinking
  • /2/ Analoges gilt allgemein für Erfahrungen, die wir im Job machen: Wer vorgegebene Ziele erfüllt, wird mit Geld- und/oder Statuszuwachs belohnt.
  • /3/ Also z.B. Lehrer, Schüler und Schulklasse, Teamitglied und Team, Bürger und Gesellschaft usw.
  • /4/ Als Schüler wäre das vielleicht Auswendiglernen, als Produktmanager ist es, mich um meine Produktsparte zu kümmern, als Außendienstler geht es darum, meine zugeordneten Kunden zu betreuen usw.
  • /5/ Zumindest undurchlässiger und langwieriger als ihren agilen Pendants.

Literatur

 

Agreed: If companies want to survive or even succeed in turbulent times of digital upheaval, they have to adapt quickly. So today, it is necessary to do what has been talked about for a very long time: Create learning structures. But what does that mean? And how can it be done?

Basically, it’s simple

Learning is about making experiences, processing them, and – in the best case – using them beneficially in the future for whatever you generally want to achieve.

So if you want to make your organization learn, all you have to do is make sure that your colleagues, employees, and perhaps even owners and customers

  1. can and do share learning experiences on a regular basis,
  2. evaluate their experiences together and purposefully,
  3. use their jointly gained insights for the next learning experience – that is, for their next (learning) success.

Learning, Made Easy

The rapid business successes of learning organizations have long been visible to literally everyone (for example, in the form of omnipresent Amazon parcels). It has long since become generally accepted how important, even vital, learning structures are for organizations. For a long time now, concrete, easy-to-implement approaches have been around to make organizations learning-oriented./1/

Why aren’t we already organized accordingly everywhere, e.g. in our schools, universities, teams, companies and governmental institutions?

Could it be related to the fact that we cannot yet believe in learning organizations?

After all, the definition of learning given above and the recommended three-step process are likely to contradict our personal and social experience of life.

In school and university learning success and success in general means to be able to reproduce a given subject matter exactly to the point in examination situations, exactly as the examination requirements specify. If we manage to do so, we receive good grades. We leave educational institutions as experts who are certified to the highest possible level in order to earn our money by applying our knowledge and skills in a focused manner.

And that means, as we have learned it in school and university: as it is demanded of us./2/

„Hierarchy help!“

In the outlined everyday socio-psychological game, that is, in doing, we learn what the personal and social pattern of success looks like. It is well described by „command and control.“ Better educated people tell others what to do and then control the implementation.

This – we learn – is necessary for overall success. Because: Everyone (!) benefits from this, i.e. both individuals and the community./3/

It so happens that, for example,

individual officials and committees in government departments write curricula that teachers, students, and parents must subsequently implement. Teachers tell their students how to do what and then give appropriate grades for the results. Managers or management committees create business and project plans, which the company and project teams then have to execute. Engineers develop processes that skilled workers will implement, etc.

Because we generally organize ourselves in this way

and that for a long time and apparently quite successfully – we learn that within our organization there are certain specialists or committees of specialists at different positions who take care of good and correct decisions due to their expertise and their function. And we also learn that we don’t need to worry about their decisions. We have our own clearly defined sphere of responsibility and duties./4/

Human beings, creatures of habit

For a long time, this hierarchical form of knowledge transfer, task distribution, and organization, aimed at the expertise and decision-making power of the individual, was a guarantee of stable success. And no doubt it still does a good job in many areas and will continue to do so for a while.

However, now that one branch of the industry after another is being challenged and turned upside down, especially digitally, we are surprised to find that this successful model of the past is reaching its limits.

But this is not so much because

that hierarchical patterns of thinking, acting, and learning are ineffective or bad per se. Rather, they no longer fit the changing circumstances so well. For today these are more unsteady, more uncertain, less plannable.

This means that the rules of the game are constantly changing. And increasingly quickly and with no way to predict well or even co-determine how

For individuals, teams, companies, and even entire societies, this means that today they have to act differently and faster, while still (re-)acting well, which means primarily: to decide in the overarching positive interest of the entire enterprise.

 

To do this, the many relevant events

have to be noticed quickly, in order to evaluate them and to make good decisions in time. Hierarchical communication structures are too non-permeable and too lengthy for this, at least comparatively./5/

More importantly, however, and more fatally, it does not occur to individual control points in hierarchies to make decisions that extend beyond their tightly defined area, the much-cited silo. They are even forbidden to do so. That’s how we learned it from childhood, that’s how we’ve always been incentivized, and that’s how we still are being incentivized.

And so we find it difficult to leave hierarchical patterns of thought and action. We continue to trust that individuals will do the right thing based on their individual competence. We hold on to this, even when we see that as a result competetors are dangerously outranking us and we notice that we would have to become more flexible – for example, by establishing learning structures.

„Change or Die“?

In uncertain times like these, this could be an overly risky game. So it’s about time that the skilled experts that we all start to create organizational environments, to connect our expertise, to learn together, and to decide together and together well.

In principle, this is simple. We just have to overcome our own hierarchical worldviews to do it. We have nothing to lose but gain. At the very least, a very likely rewarding experience.

Do we dare to try the experiment? I certainly do hope so.

Notes

  • /1/ E.g. Kanban, Scrum, Design Thinking
  • /2/ Analogous applies in general to experiences we have on the job: Those who meet predetermined goals are rewarded with monetary and/or status gains
  • /3/ So, for example, teacher, student, and class, team member and team, citizen and society, etc.
  • /4/ As a student it might be memorization, as a product manager, it’s to take care of my product line, as a sales representative it’s to take care of my assigned customers, etc.
  • /5/ At least more impermeable and tedious than their agile counterparts.

Literature