Sie sind dazu verdonnert worden, agil zu arbeiten? Sie wollen es sogar selbst? Allerdings haben Sie noch ein paar Fragen? Sie sind nicht allein. Ich bin zum Beispiel neulich gefragt worden:

Was können Führungskräfte dazu beitragen, dass ihre MitarbeiterInnen agiler arbeiten?

Als erstes braucht es die überzeugte Erkenntnis

dass Manager keine Menschen managen. Sie managen das System. Und von dem sind sie selbst ein Teil. Das heißt:

Nicht die MitarbeiterInnen arbeiten agiler. Alle arbeiten agiler: Mitarbeitende und Führungskräfte. We are all in this together!

Und weil Führungskräfte mit der Art und Weise, wie sie agieren, die Kultur besonders prägen, sollten gerade die Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen. Heißt: Zuerst damit anfangen.

Und zwar nicht nur im Sprechen. Sondern vor allem auch: Im TUN.

Also ist hilfreich

so schnell es geht in agile Routinen zu finden (mit allem, was dazugehört, also z.B. auch Transparenz…) und z.B. Retrospektiven abzuhalten. Und das nicht als Einmal-Event, sondern konsequent immer wieder!

Außerdem sollten sie

einen Company-Backlog aufbauen. Oder zumindest eine verständliche, fundierte, belastbare, aussagekräftige Projektliste zusammentragen. Also: Mit ALLEN Projekten, an welchen in der Unternehmung gerade gearbeitet wird, was man sich davon verspricht und was das Invistitionsrisiko ist (und zwar das wirkliche und nicht das geschätzte oder unter- bzw. übertriebene).

Nur so als Idee. Das ist nach meiner Erfahrung jedenfalls ein guter Start. (Das Fehlen dieser Informationen oder eines Backlogs fällt aber beim Abhalten von Retrospektiven ohnehin sehr schnell auf.)

Grundsätzliche Aufgabe aller agiler Führungskräfte aller Ebenen (!)

ist dabei ausschließlich, Ziele und Rahmen so zu setzen, so dass die Ergebnisse der operativ arbeitenden Teams möglichst schnell und möglichst wertschöpfend erarbeitet werden können. Heißt: Kundenzentriert und rentabel .

Dazu gehört NICHT, den Teams ihre vermeintlichen Defizite vorzuhalten oder Druck zu machen. Dazu gehört auch NICHT Besserwisserei oder Statusgedöns. Denn das ist für ALLE Geschäftsziele SEHR HINDERLICH.

Aufgabe des agilen Managements ist

zu erklären, was genau gemacht werden soll (Projekte/Aufgaben) und vor allem auch warum und mit welchen Zielsetzungen und Erwartungen.

Außerdem gehört dazu, zu sagen, WAS WIE WICHTIG ist, damit die operativen Teams wissen, in welcher Reihenfolge sie genau was anzugehen haben. (Das Wichtigste zuerst.)

Agile Führungskräfte vertrauen also

auf die Expertise ihrer Teams – wofür sie nicht nur nebenbei bemerkt SEHR viel Geld zahlen – und setzen also „nur“ den organisatorischen, strukturellen Rahmen. Was eine wirklich herausfordernde Arbeit ist.

Die Mitarbeitenden in den Teams können so möglichst frei und ungestört in ihrer Expertenrolle die Ergebnisse erarbeiten, die Kunden, Inhaber und Management erwarten.

Ohne Wechselkosten. Ohne Verzugskosten. Ohne Stress oder sonstigen seelischen Nöte.

Störungen und sonstige Hindernisse für die Teams

die sie nicht alleine aus der Welt schaffen können, MÜSSEN von den Führungskräften aus dem Weg zu räumen. Was könnte das sein? Naja, z.B. Sitzungen abzusagen oder so abzuhalten, dass sie effektiv sind.

Nochmal: Sitzungen, die aus Gewohnheit oder Statusgründen einberufen oder auch nur verlängert werden, VERNICHTEN WERTSCHÖPFUNG und setzen den Unternehmenserfolg auf’s Spiel. Und deshalb lassen wir das einfach sein!

Agiles Führen ist etwas anderes

als das, was wir gemeinhin unter klassischem Management verstehen. Andersherum sind so genannte klassische ManagerInnen, mit denen ich zu tun habe, auch oft gar keine klassischen Manager.

Im Gegenteil freuen sie sich, dass sie sich in einer agilen Transition zum „Agile“ oder „Servant“ Leader entwickeln können und – END-LICH! – das tun können, was sie immer schon tun wollten: Zum Unternehmenserfolg beitragen.

Was können Führungskräfte dazu beitragen, dass die Mitarbeiter agiler arbeiten?