Manchmal werde ich nach den wichtigsten Tools und Herangehensweisen für meine Arbeit gefragt. Heute möchte ich über das vermutlich entscheidende Basiswerkzeug sprechen: Die gute alte Systemtheorie.

Vor einiger Zeit

habe ich bei den KollegInnen von intrinsify zum Thema „Future Leadership“ einen Kurs gemacht. Da wurde ich wieder einmal daran erinnert, wie sehr mich systemtheoretische Ansätze geprägt haben und wie lange sie mich schon begleiten.

Schon während meines Studiums (im 20. Jahrhundert!) hatte ich Veranstaltungen besucht, in denen es darum ging, welche Folgen Niklas Luhmanns Erkenntnisse auf die bestehenden  literaturwissenschaftlichen Kommunikationstheorien haben würden. (Hach ja, einfach geil!)

Als junger Student verstand ich nur Bahnhof. Und das geht mir heute noch so. Zumindest, wenn ich mich an der Originallektüre versuche. Diejenigen, die sich schon einmal am Meister Luhmann himself versucht haben, wissen, warum.

Zum Glück

gibt es aber Autoren, die das Thema Systemtheorie verständlich aufgreifen und lesbarer machen (siehe unten). So werden Luhmanns Kernthesen und Ideen zugänglich und praktikabel. (Was allerdings auch nicht unbedingt heißt, dass die Lektüre ein Spaziergang ist.)

Tröstlich ist, dass es nicht nötig ist, sich IM DETAIL mit ALLEM zu beschäftigen, was sich sozialwissenschaftliche BRAINS während ihrer GESAMTEN Laufbahn zum Thema Systemtheorie ausgedacht und zu Papier gebracht haben.

Und auch wenn es mir inzwischen Spaß macht, mich gelegentlich in diese Gefilde zu begeben und sie zu durchsteigen versuche: Ich gebe mich auch gerne „nur“ mit den wesentlichen systemtheoretischen Erkenntnisse zufrieden.

Denn sie helfen mir enorm, meinen Job zu erledigen:

1. Oberstes Ziel und Aufgabe von Systemen ist, sich selbst zu erhalten.

2. Menschen und ihre abstrakten Phänomene sind Systeme, also z.B. psychische Systeme, Vorstellungen, Gedanken, Strukturen.

3. Menschen bilden diese Systeme (und Phänomene) bewusst oder unbewusst: Organisationen, Institutionen, Firmen, Weltbilder, Vorstellungen, Gedanken, fixe Ideen – all das sind irgendwie konstruierte Systeme.

4. Systeme, auch menschliche Systeme, bestehen NICHT aus der Summe ihrer einzelnen Bestandteile. Sondern sie bestehen aus KOMMUNIKATIONEN.

• Firmen z.B. sind nicht Management und Belegschaft oder alle Abteilungen zusammen. Sondern sie sind all das, was in und über die Firma und ihrer Bestandteile gedacht, gesprochen, geschrieben, erzählt, also: implizit oder explizit kommuniziert wird.

5. Solange in und über die betreffenden Systeme kommuniziert wird, existieren diese Systeme. Je nachdem haben wir es mit toten oder lebendigen (wachsenden) Systemen zu tun.

6. Von der Kommunikation ist auch abhängig, ob wir es mit einfachen, komplizierten oder komplexen Systemen zu tun haben.

• Je simpler, standardisierter und vorhersehbarer die Kommunikationen, desto einfacher die Systeme (auch einfacher zu handhaben). Umgekehrt: Je dezentraler, unvorhersehbarer, weniger standardisiert desto komplizierter bzw. komplexer sind die Systeme.
• Input-X-Output-Y-Maschinen sind einfache (bis relativ komplizierte) Systeme, weil ihre Kommunikationen nur eingeschränkt und standardisiert stattfinden.
• Lebewesen und Organismen aller Art sind relativ komplexe Systeme, weil tendenziell freier, flexibler und weniger streng codiert kommuniziert wird. Dadurch lässt sich nicht genau vorhersagen, welche Kommunikation genau welche Auswirkung haben wird. Die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sind kontextabhängig, unklarer, weniger vorhersehbar und generell unstet und dynamisch.

7. Für die Veränderungsarbeit – das Kerngeschäft von Beratung und Coaching – ist besonders wichtig:

• Systeme verändern sich, wenn sie beobachtet werden.

• Heißt: Immer dann passen sich die Kommunikationen im, am und um das System herum an (kann auch heißen: verstärken sich).

8. Beobachtungen selbst sind komplexe Systeme (ab-ge-fah-ren!). Mit allem, was dazugehört. Inklusive allen Konsequenzen (siehe Punkte 1 bis 8).

• Es gilt zwischen Beobachtungssystemen ersten, zweiten und n-ten Grades zu unterscheiden.
• Ein Coaching z.B. ist ein solches Beobachtungssystem ersten Grades. Die Supervision dieses Coachings wäre ein Beobachtungssystem zweiten Grades.

Das klingt verwirrend und kompliziert? Anstrengend? Was soll das nutzen?

Menschen, Teams und Unternehmen wenden sich in der Regel an BeraterInnen oder Coaches wie mich, weil sie das Gefühl haben, dass sich etwas verändern sollte.

Allerdings ist nicht klar, was. Und/oder sie wissen nicht, wie sie es angehen können oder sollen. Irgendwie schaffen sie es nicht aus eigener Kraft.

Für diese Menschen tun sich Probleme auf (Problemsystem!), das sie mit meiner Hilfe lösen möchten./1/

Die Erwartung dabei ist, dass ich ihnen als angeheuerter externer Fachexperte mit meinem Spezialwissen und meiner spezialisierten Erfahrung dabei helfe, die verfahrene Situation zu lösen.

Das ist verständlich und nachvollziehbar. Warum sonst sollten die AuftraggeberInnen teures Geld für mich als beratenden oder coachenden Spezialisten ausgeben?

Die Erwartungen sind berechtigt.

Allerdings nur dann

wenn möglichst allen Beteiligten – vor allem aber MIR als Prozessspezialist – klar ist, dass wir uns in Beratungsprojekten oder Coachings IMMER in mehr oder minder komplexen Systemen bewegen. Die noch dazu schwer bis nicht durchschaubare Eigenleben haben.

Solche Systeme lassen sich nicht wie einfache Systeme (z.B. Maschinen) analysieren und mit geeigneten Spezialwerkzeugen reparieren, damit sie wieder reibungslos funktionieren./2/

Vielmehr ist das komplexe Problemsystem aufzulösen und den Auftraggebern oder KlientInnen wieder zu einer guten, gesunden, leistungsfähigen Balance zu verhelfen, damit sie ihre Leben und die damit einhergehenden Herausforderungen wieder selbst, kreativ, also aus eigener Kraft bewältigen können.

Also: Beratung und Coaching ist zwar ein Handwerk: Aber KEINE ARBEIT FÜR MECHANIKER. 

Die Systemtheorie zeigt uns, wie wir im Beratungs- und Coachingprozess vorzugehen haben. Nämlich indem wir uns darauf fokussieren, wo die BESTEHENDEN KOMMUNIKATIONEN nicht zu dem passen, was vom System des Klienten EIGENTLICH gewünscht ist. Und dann helfen wir den Klienten, diese dann anzupassen.

So einfach? Ja, so einfach. 

Das erklärt auch die Wirksamkeit der vielen Tools im Werkzeugkasten aller BeraterInnen und Coaches, die auf Transaparenz und Neugestaltung von Narrativen abzielen. Also darauf, die gestörten Kommunikationen des Systems sichtbar zu machen und auf die gewünschte Weise anzupassen.

Damit werden die strukturellen Probleme aufgelöst und die Organisation neu geordnet:

• Was ist das Problem?
• Was sind die (echten) Ursachen?
• Was ist schon versucht worden?
• Mit welchem Erfolg bzw. Misserfolg?
• Was haben wir daraus gelernt?

Denn alleine durch diesen Schritt beginnt sich das Problem(system) zu verändern und mit ihm die Organisation bzw. der Organismus des Klienten (wenngleich dies noch nicht immer gleich, sondern mit Verzögerung spürbar wird).

Allerdings geschieht das

in diesem ersten Schritt mit ungewissem Ausgang. Denn zwar wurde darüber gesprochen, dass ein Problem behoben werden soll. Mit welchem Ziel aber wurde noch nicht genau formuliert.

Deshalb ist jetzt notwendig, den Prozess der Kommunikationen zielgerichtet zu moderieren und dadurch das Klientensystem nach Wunsch auszurichten:

• Was soll sein? Generell und im Detail?
• Wenn DAS das Problem ist? Was ist der Idealzustand?
• Was ist das Ziel bzw. das Zielbild? Was ist die Vision?
• Warum?
• Wie kommen wir idealerweise dorthin?
• Welche Schritte sind zu gehen? Wer hilft dabei?
•  …

Denn alleine durch diesen Schritt beginnt sich das Problem(system) zu verändern und mit ihm die Organisation bzw. der Organismus des Klienten (wenngleich dies noch nicht immer gleich, sondern mit Verzögerung spürbar wird).

Allerdings geschieht das

in diesem ersten Schritt mit ungewissem Ausgang. Denn zwar wurde darüber gesprochen, dass ein Problem behoben werden soll. Mit welchem Ziel aber wurde noch nicht genau formuliert.

Deshalb ist jetzt notwendig, den Prozess der Kommunikationen zielgerichtet zu moderieren und dadurch das Klientensystem nach Wunsch auszurichten:

• Was soll sein? Generell und im Detail?
• Wenn DAS das Problem ist? Was ist der Idealzustand?
• Was ist das Ziel bzw. das Zielbild? Was ist die Vision?
• Warum?
• Wie kommen wir idealerweise dorthin?
• Welche Schritte sind zu gehen? Wer hilft dabei?
•  …

Diese Fragen werden in verschiedenen Stadien und Schleifen erörtert, immer wieder überprüft, angepasst, und nach und nach gefestigt.

So wird das Beobachtungssystem immer weiter genutzt.

Idealerweise natürlich, um dadurch die Kommunikation(en) beim Klienten Schritt für Schritt positiv zu wenden, also Konflikte zu lösen, Stärken und Fähigkeiten zu erkennen und zu nutzen, Schwächen auszugleichen, Selbstwirksamkeit zu erfahren und Selbstvertrauen aufzubauen.

Soll all das aber nachhaltig wirksam sein, ist wichtig dass das System lernt, sich auf diese „neue“ bzw. ungewohnte beobachtende, beschreibende, iterative Weise selbst zu helfen („Systeme erhalten sich selbst.“).

Die Klienten haben also den Prozess selbst zu lernen und zu integrieren, sie haben ihre eigenen Worte zu finden und ihre Lage selbst zu be- und umzuschreiben.

Mit anderen Worten: Das Beobachtungssystem ersten Grades hat die Arbeit selbst zu erledigen und die Kommunikationen zu gestalten. 

Und nicht etwa das Beobachtungssystem zweiten Grades, das aus mir und den Klienten besteht, die ich gerade bei ihren Bemühungen beobachte.

Ratschläge sind auch nur Schläge

Mit Tipps und guten Ratschlägen habe ich mich deshalb (erst einmal) zurückzuhalten. Denn das ist aus systemtheoretischer Sicht (und erfahrungsgemäß) SEHR kontraproduktiv. Mindest (!) solange die Klienten noch dabei sind, das Problem und die Ziele zu beschreiben, also aus Sicht des Klienten noch keine Lösungsansätze erkennbar sind.

Oder anders formuliert: Solange das Problemsystem noch zu komplex ist und sich noch nicht in einfachere Lösungssysteme aufgegliedert hat, habe ich mich als externer Beobachter zweiten Grades gefälligst mit konkreten Ideen zurückzuhalten und ausschließlich den Findungsprozess zu moderieren. Zum Wohle einer nachhaltigen Lösung im Sinne der Klienten./3/

Denn die KANN nur vom Klienten selbst kommen.

Also aus dem System selbst heraus erfolgen, in dem die (selbsterhaltende) Kommunikation erfolgt. Und das gilt auch dann, wenn für MICH als außenstehender Beobachter und Experten einige wirksame Lösungsansätze schon sichtbar sind.

Hinzuzufügen ist dem allerdings, dass es vor allem im Beratungs-, aber auch im Coachingprozess durchaus AUCH zu meinen Aufgaben und meinem Auftrag als Berater und Coach – also als Beobachter zweiten Grades – ist, Impulse ins System der Klienten zu geben. Durch Feedback, Fragen, Hinweise, Angebote. In der richtigen Dosis. Und vor allem: Zur richtigen Zeit.

Besonders gehört für mich als Lean und Agile geprägter Coach dazu, dass ich meinen Klienten helfe, Selbstreflexion als Routine zu nutzen. Also ein Beobachtungssystem ersten Grades zu installieren (z.B. eine Retrospective) und sich regelmäßig zu überprüfen, zu befragen und anzupassen:

• Wie stellen wir sicher, dass wir aufkommende Schwierigkeiten möglichst gleich angehen?
• Sind wir im Moment gut aufgestellt?
• Was ist für die nächste Zeit zu beachten?
• Sind unsere Kommunikationen noch auf dem Stand?
• Was ist anzupassen? Woran haben wir zu denken?
• …

Systemtheorie ist natürlich kein Tool.

Es ist ein Gedankenmodell. Eines, das mir hilft, meine Arbeit im Sinne des Klienten zu strukturieren und dadurch meinen Auftraggebern und Klienten zu helfen.

Dabei erstaunt es mich wirklich selbst immer wieder, wie die Systemtheorie mich und meine Arbeit ganz praktisch prägt. Wo sie doch – naja – eben doch meist SEHR theoretisch und verkopft zumindest wirkt.

Offensichtlich stimmt es aber doch: Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie.

Literatur & Links

• Ameln, Falko von: Konstruktivismus. Die Grundlagen systemischer Therapie, Beratung und Bildungsarbeit.
• Rodehack, Edgar: Gibt es agile Organisationsberatung? Blogpost auf www.teamworkblog.de
• Rodehack, Edgar: Systemisch denken & handeln – Eine kommentierte Leseliste. Blogpost auf www.teamworkblog.de
• Rodehack, Edgar: Systemtheorie – Crashkurs 1 bis 3. Serie auf www.trellisterium.de 
• Rodehack, Edgar: Tooling. Blogpostserie auf www.teamworkblog.de
• Rodehack, Edgar: Veränderung: Wir müssen sprechen! Blogpost auf www.teamworkblog.de
• Roth, Gerhard: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern.
• Roth, Gerhard: Über den Menschen.
• Simon, Fritz: Einführung in die systemische Organisationstheorie.
• Simon, Fritz: Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus.
• Wohland, Gerhard; Wiemeyer, Matthias: Denkwerkzeuge der Höchstleister. Wie dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen.

Anmerkungen

• /1/ OK, viel öfter als man denkt engagieren Menschen auch Berater und und Coaches, um sich NICHT verändern zu müssen und den Status Quo erhalten zu können. Um sich und anderen vorzumachen und sagen zu können, dass man ja schließlich IRGENDetwas unternimmt. Doch das ist eine andere, dysfunktionale Geschichte, die wir bei anderer Gelegenheit besprechen sollten.
• /2/ Auch wenn ein Teil der Beratungs- und Coachingarbeit oft auch darin besteht. Aber alles zu seiner Zeit.
• /3/ Das ist gerade für externe Moderatoren und Experten schwer auszuhalten, weil von einer Außenperspektive Dinge viel leichter sichtbar sind.