Sind Sie Führungskraft? Abteilungs-, Team- oder Projektleiter? Dann sind Sie sicher öfter mit Anschuldigungen und Vorwürfen von MitarbeiterInnen, KollegInnen, Vorgesetzten oder Kunden konfrontiert. Entspannen Sie sich: Sie sind nicht schuld. Sie sind verantwortlich. Halten Sie das für eine Spitzfindigkeit? Wo soll da schon der große Unterschied sein? Die Antwort ist: Im Ergebnis.

„Ist die Führung immer an allem schuld?“ lautete die provokante Frage, die mein Blog-Kollege Wolf Steinbrecher vor einiger Zeit im Teamworkblog stellte. Darin nahm er die gängigste Reaktion auf persönliche oder wirtschaftliche Fehlentwicklungen und Krisen unter die Lupe, die wir nur allzu gerne an den Tag legen:

Läuft etwas schief, fragen wir „Wer ist schuld“? So unterhaltsam für Außenstehende diese Suche nach dem Schuldigen und der folgende „Prozess“ manchmal sein mag: Zielführend sind sie genauso wenig wie sie kurz-, mittel- oder langfristig zu einem guten Ergebnis beitragen.

Die Zutaten für’s Gericht

Das Konzept von Schuld ist in der abendländischen Kultur ein verbreitetes Denk-, Handlungs- und Reaktionsmuster. Wir lernen sehr früh: Wer gegen Regeln verstößt und Fehler macht, wird bestraft. Ja, sogar das Leben bestraft uns, wenn wir zu spät dran sind. Und noch nicht einmal Unwissenheit schützt uns vor Strafe!

Es sind diese vier Komponenten, die im Schuld-und-Opfer-Denken eine Rolle spielen:

Gesetz und Moral, das für alle verbindliche Regelwerk
Täter mit einer bewussten oder unbewussten Handlung, die gegen das Regelwerk verstößt
Opfer, das durch diese Tat einen Schaden erlitten hat und im „Recht ist“
Richter, die neutrale Instanz, die über die Schwere der Schuld und über das Strafmaß entscheidet

Exzellente Leistungen verhindern – so wird’s gemacht

Wenn wir über Schuld verhandeln, geht es deshalb zumindest implizit immer auch um den richtigen oder falschen Weg, von dem jemand mutmaßlich abgekommen ist. Und es geht um Strafe, also um irgendeine Form von Kompensation.

Keine Frage: Es gibt sie, diese unlauteren Motive und Handlungen von Schurken, die sich auf Kosten anderer und manchmal sogar auf kriminelle Art einen Vorteil verschaffen. Und so ist es gut, dass es Möglichkeiten gibt, solche Fälle zu ahnden.

Im normalen alltäglichen zwischenmenschlichen Umgang aber, und besonders in der Geschäftswelt, in der Teamarbeit, im Kundengespräch oder in der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern oder Projektleitern und Kunden ist das Schuldprinzip kontraproduktiv und verhindert exzellente Leistungen, weil man dort ein Prinzip anzuwenden versucht, wo das nicht funktioniert.

Denn es gibt zwar vielleicht eine Etikette oder einen Business-Knigge, aber allgemeingültige oder gar verbindliche Regeln und Gesetze? Fehlanzeige. Auch eine neutrale Richterinstanz existiert nicht, die zwischen den Beteiligten vermitteln oder „richten“ könnte. Und bei der Kompensation sieht es ebenfalls schlecht aus: Wie soll ein Ausgleich in den alltäglichen geschäftlichen Fällen aussehen, wo Fehler gemacht wurden?

Abgesehen von einer devoten Haltung mit schlechtem Gewissen und ebensolchem Gefühl: Was kann ein Kundenbetreuer seinem Vertriebsleiter als Kompensation für einen geplatzten Deal beim Kunden anbieten? Was der Projektleiter dem Lenkungsausschuss für eine Terminverzögerung?

Devote Haltung und schlechtes Gewissen? Beides trägt zu einer Problemlösung konkret nichts bei. Im Gegenteil: Sie setzen diffus unter Druck, sorgen für schlechte Stimmung und für das (oft leider berechtigte) Gefühl, ungerecht behandelt worden zu sein. Eine Retourkutsche – wie auch immer geartet – ist nicht selten nur noch eine Frage der Zeit (/1/).

Das geschieht ihm Recht – mir leider auch!

Wir fragen nach Schuldigen, weil wir uns in der stärkeren Position wähnen und glauben, dies tun zu dürfen (/2/), manch einer denkt vielleicht, es tun zu müssen (/3/). Und es gibt noch einen Grund:

Schuldfrage und Opferhaltung lenken immer auf sehr bequeme Weise von der eigenen Verantwortung ab.

Wer einen Schuldigen hat, inszeniert sich oder andere als Opfer äußerer Umstände, die jemand anderes zu verantworten hat. Die Fragen nach den tatsächlichen Gründen, dem eigenen Anteil an der Situation oder an der Lösung? Sie stellen sich im Schuld-Opfer-System gar nicht. Soll gefälligst derjenige die Suppe auslöffeln, der sie eingebrockt hat!

Wir machen damit einen großen Fehler, denn wir sind – egal welchen Rang wir haben -, immer in irgendeiner Form vom Problem betroffen und von der Lösung abhängig.In einem System gilt: Hat einer ein Problem, haben es alle. So trägt denn auch jeder einzelne bei allem, was er tut oder unterlässt zum Geschäftserfolg bei. Und deshalb tragen alle – vom Pförtner bis zur Geschäftsführung – auch die gleiche Verantwortung.

Sie besteht darin, im Rahmen der eigenen Möglichkeiten den Erfolg und mindestens den Fortbestand der Unternehmung zu sichern. Notfalls auch außerhalb des zugewiesenen Aufgabenbereichs.

Schuldzuweisung und Opferdenke ist in diesem Sinne fahrlässige Untätigkeit und unterlassene Hilfeleistung. Wir bringen damit die Unternehmung und uns selbst in Gefahr.

Win-Win statt Lose-Lose!

Wer Erfolg haben will, akzeptiert die Tatsache, dass zu einem Ergebnis immer viele Menschen beitragen. Menschen tun stets, was sie im jeweiligen Moment für sich oder andere für richtig oder notwendig halten.

In diesem Sinne herrscht in unser aller Handeln Gleichberechtigung – unabhängig von Hierarchien und Entscheidungsbefugnissen. Das bedeutet auch, dass Erfolg immer nur eine Annäherung an eine persönliche Idealvorstellung sein kann.

Wer den größtmöglichen Erfolg haben möchte, fragt deshalb danach, was der gemeinschaftliche Erfolg für alle ist und was er/sie selbst dazu beitragen kann, um wieder auf Kurs dorthin zu kommen.

Genau dazu haben wir jeden Tag aufs Neue die Chance.

Anmerkungen

/1/ Manchmal geschehen diese Retourkutschen ohne Rücksicht auf eigene Verluste: Die Lust am gemeinsamen Untergang wird dann oft regelrecht zelebriert.
/2/ Als kleinen philosophischen Einwurf: Haben wir wirklich ein Recht dazu? Wann dürfen wir wirklich unlautere Motive unterstellen, wann explizit Schuld zuweisen? Dürfen wir das, wenn jemand anders handelt, als wir es aufgrund unserer eigenen oder allgemein anerkannt vermuteten Werte erwarten? Wer gibt uns dieses Recht? Der Vorgesetzte, der Inhaber, der so genannte gesunde Menschenverstand?
/3/ „Motivation“ durch Druck ist noch immer ein sehr gängiges Führungsinstrument, das ja unbestritten gewisse Erfolge hervorrufen kann. Wohlgemerkt mittels Zwang, und nicht mit Motivation, die Freiwilligkeit voraussetzt. Durch Druck wird aber die Chance auf exzellente Team-Leistungen vergeben, weil so innere Widerstände erzeugt werden, die Energieentfaltung und Kreativität verhindern und die Loyalität mindern.
/4/ Das kann und wird bedeuten, dass personelle und strukturelle Konsequenzen gezogen werden: Ein Prozess z.B. wird angepasst oder ein unzuverlässiger Mitarbeiter durch ein zuverlässigeren erstetzt.

Sonstiges zu Lesen

Are you part of the management team? Department, team, or project manager? If so, there’s a good chance that you find yourself occasionally confronted with accusations and reproaches from employees, colleagues, superiors, or customers. Relax: You are not to blame. You are responsible. Do you think this is a sophism? Where’s the big difference? The answer is: In the outcome.

„Is leadership always to blame for everything?“ was the provocative question raised some time ago by my colleague Wolf Steinbrecher in the Teamworkblog. In his blog post, he took a close look at the most common reaction to personal or economic aberrations and crises that we are all too willing to display:

When something goes wrong, we ask „Who is to blame“? As entertaining as this search for the culprit and the ensuing „trial“ may be at times, it is as little goal-oriented as it contributes to a good result in the short, medium or long term.

The Ingredients for the Dish

The concept of guilt is a common pattern of thought, action and reaction in Western culture. We learn very early: if you break rules and make mistakes, you will be punished. Yes, even „life punishes us“ if we are „too late“. And not even not knowing protects us from punishment!

It is these four components that play a role in guilt-and-sacrifice thinking:

Law and morality, the set of rules binding on all
Perpetrator with a conscious or unconscious act that violates the rulebook
The victim who has suffered harm as a result of this act and is in the „right“
Judge, the neutral authority who decides on the seriousness of the guilt and on the sentence

Preventing Excellence – Here’s How

When we negotiate guilt, it is at least implicitly always about the right or wrong path from which someone has allegedly drifted. And it is about punishment, i.e. some form of compensation.

No question: they exist, these dishonest motives and actions of villains. All those who gain an advantage at the expense of others and sometimes even in a criminal way. And so it is good that there are ways to prosecute such cases.

In ordinary day-to-day interaction, however, and especially in the business world, in teamwork, in discussions with customers or in cooperation between superiors and employees or project managers and customers, the blame principle is counterproductive and prevents excellent performance because one tries to apply a principle where it does not work.

Because there might be an etiquette, but generally applicable or even binding rules and laws? No such thing. Nor is there a neutral magistrate who could mediate or „judge“ between the parties involved. And when it comes to compensation, things look equally bad: What is compensation supposed to be like in the everyday business where mistakes have been made?

Apart from a submissive attitude with a guilty conscience and an equally guilty feeling: How can an account manager compensate his sales manager for a blown deal with the customer? What can the project manager offer the steering committee for a deadline delay?

Devote attitude and guilty conscience? Neither contributes anything concretely to solving the problem. On the contrary: They create diffuse pressure, create a bad mood and the (often unfortunately justified) feeling of having been treated unfairly. A tit-for-tat response – of whatever kind – is often only a matter of time (/1/).

That serves him right! And me too. Unfortunately!

We ask for blame because we think we are in the stronger position and believe we are allowed to do so (/2/), some may think they have to do it (/3/). Yet there is another reason:

Blame and victimhood always distract from one’s own responsibility in a very convenient way.

Those who have someone to be blamed stage themselves or others as victims of external circumstances for which someone else is accountable. The questions about the actual reasons, one’s own part in the situation or in the solution? They do not arise in the blame-victim system. Let the one who made the mess be the one to face it!

We are making a big mistake with this, because we are – regardless of our rank – always affected by the problem in some way and dependent on the solution. In a system, the following applies: If one person has a problem, everyone has it. So every single one of us contributes to the success of the business in everything we do or don’t do. And that is why everyone – from doormen to management – bears the same responsibility.

This responsibility consists of ensuring the success and at least the continued existence of the company within the scope of one’s own possibilities. If necessary, also outside the assigned area of duty.

In this sense, blaming and victim thinking is reckless inaction and failure to help. In doing so, we put the enterprise and ourselves at risk.

Win-Win Instead of Lose-Lose!

If you want to be successful, you accept the fact that many people always contribute to a result. People always do what they think is right or necessary for themselves or others at a given moment.

In this sense, equality dominates all our actions – regardless of hierarchies and decision-making powers. This also means that success can only ever be an approximation to a personal ideal.

All those seeking success would therefore ask what common success is for everyone and what they can contribute to get back on course for it.

This is exactly what we have the chance to do every day.

Notes

/1/ Sometimes, these return journeys happen without regard for one’s own losses: the desire for a common downfall is then often downright celebrated.
/2/ As a small philosophical interjection: Do we really have a right to do this? When are we really allowed to assume dishonest motives, when to explicitly assign blame? Are we allowed to do so when someone acts differently than we expect based on our own or generally accepted presumed values? Who gives us this right? The superior, the owner, the so-called common sense?
/3/ „Motivation“ by pressure is still a very common leadership tool, which yes, indisputably, can produce certain successes. Mind you, by means of coercion, and not with motivation, which presupposes voluntariness. Through pressure, however, the chance for excellent team performance is given away, because this creates inner resistance that prevents the development of energy and creativity and reduces loyalty.
/4/ This can and will mean that personnel and structural consequences are drawn: A process, for example, is adjusted or an unreliable employee is replaced by a more reliable one.

Schuld? Verantwortung? Opfer? Täter? Scheitern? Erfolg!Guilt? Responsibility? Perpetrator? Victim? Failure? Success!