Und wieder einmal kommen Sie frustriert aus einer Sitzung, die irgendwie aus dem Ruder lief. Eigentlich hatten doch alle Beteiligten vor der Sitzung den besten Willen bekundet. Doch statt sich über Wesentliches zu unterhalten hat man doch wieder nur Schuldzuweisungen ausgetauscht. Was ist da los? Was können Sie tun, um zukünftig solche Gesprächssituationen zu verhindern?
„Warum hast du das gemacht?!“
Können Sie sich noch erinnern, wie es war, als Sie als Kind von Ihren Eltern oder Lehrern zur Rede gestellt wurden? „Warum hast du das gemacht?!“ Ich weiß noch gut, wie das war: Nicht schön.
Wie Sie sich in solchen Situationen aus der Affäre gezogen haben, bleibt Ihr Geheimnis. Vielleicht kommt Ihnen aber mein grundsätzliches Reaktionsrepertoire bekannt vor: Leugnen, Ausflüchte, Angriff. (Zugeben war nur im äußersten Notfall eine wirkliche Option.)
Wussten Sie, dass kindliche Erlebnisse das erwachsene Handeln und Tun entscheidend prägen? Wie wir sprechen, denken und handeln, lernen wir indem wir beobachten, was unsere direkten Bezugspersonen tun. Wir ahmen nach, probieren aus und üben so lange „Erfolgsmuster“ ein bis sie automatisch oder zumindest fast automatisch ablaufen.
Gestatten: Der Klassiker der Problemorientierung
Die Warum-Frage gehört genauso zu diesen Automatismen wie die genannten Reaktionen darauf. Sie ist der Klassiker der Problemorientierung. Sie ist der Grund für all jene Gespräche, die latent aggressiv und alles andere als zielführend verlaufen.
Die Frage nach dem Warum richtet den Fokus weg vom Ziel und hin auf die Vergangenheit (an der sich ja doch nichts mehr ändern lässt). Sie bringt die verantwortlichen Menschen sofort unter Rechtfertigungsdruck.
Die Folge ist eine „chemische“ Kettenreaktion, die ungute Gefühle und eingeübte Muster aktiviert. Und dies hüben wie drüben.
Für alle Beteiligten bedeutet das dann viele negative Emotionen, Konzentration und Aufmerksamkeit und somit auch: Energieverbrauch. Die so verbratene Energie wäre in die Lösung eines Problems natürlich besser investiert.
Zu all dem Übel führt die Warum-Frage auch noch die moralisch-ehtische Kategorie von „Schuld“ in das Gespräch ein, und die hat noch selten zu einer Lösung in Sachfragen beigetragen. /1/
Mit Glück wird so nur die Verständigung über wichtige anstehende Schritte verzögert. Üblicherweise sorgt die Warum-Frage aber dafür, dass die Teilnehmer sich auf Positionen zurückziehen statt sich über Interessen und den gemeinsamen Weg auszutauschen. Und das in der festen Überzeugung, Recht zu haben und es deshalb durchsetzen zu dürfen – notfalls auch mit der Brechstange.
Wenn es soweit ist, befindet sich die Runde längst in einer Abwärtsspirale, die – wenn überhaupt – mit viel Mühe, großer Anstrengung und oft nur mit Hilfe eines externen Vermittlers (und viel Good Will von allen Beteiligten) gestoppt und in die richtigen Bahnen zurückgeführt werden kann.
Umgehen Sie die Rechtfertigungsfalle
Was können Sie tun, wenn Sie in solchen Situationen lösungsorientierter vorgehen wollen? Die Antwort ist einfach. Alles, was Sie brauchen, ist Aufmerksamkeit und ein gewisses Maß an Selbstdisziplin. Und natürlich auch ein bisschen Übung:
- Kein Warum! Verzichten Sie auf die Frage nach dem Warum – und wenn Sie sich auf die Zunge beißen.
- Kein Darum! Mindestens ebenso wichtig: Verzichten Sie auf Antworten nach dem Warum! Verzichten Sie wo immer es geht (und es geht sehr oft) auf Rechtfertigungen!
- Richten Sie den Blick auf das Ziel! Beharrlich und immer wieder!
Lösungsorientiert: Da lang!
Statt Rechtfertigungen einzusammeln oder auszugeben, tun Sie kund, wie Sie die aktuelle Situation (jetzt!) beurteilen.
Fragen Sie die Sitzungsteilnehmer nach ihrer Meinung dazu. Sagen Sie, was Sie persönlich im aktuellen Moment (jetzt!) als wichtig erachten, was die Situation jetzt (!) an Entscheidungen erfordert, und fragen Sie die Runde, ob sie das auch so sieht.
Machen Sie konkrete Vorschläge, wie die nächsten Schritte aus Ihrer Sicht aussehen, und holen Sie sich in der Diskussion darüber das Commitment Ihrer Gesprächspartner.
Der Trick dabei ist, dass Sie so immer wieder auf das gemeinsame Ziel und den damit verbundenen gemeinsamen Weg hinweisen. Sie richten so den Blick der Gruppe nach vorne und damit weg von Problemen in der Vergangenheit.
Das ist eine sehr elegante Möglichkeit, Warum-Frager sprachlich-emotional abzuholen und umzupolen. Anhören könnte sich das z.B. so:
„Wie es dazu kommen konnte, ist eine Frage, die wir später unbedingt klären sollten. Unser gemeinsames Ziel ist jedoch zügig Folgendes zu erreichen. Ich schlage deshalb vor, erst einmal darüber zu sprechen, was jetzt zu tun ist. Die Schritte, die aus meiner Sicht dafür notwendig sind, sind…“
Je öfter Sie in dieser Art die Warum/Darum-Falle umgehen, desto mehr entwickeln Sie sich persönlich – und ganz sicher auch einige TeamkollegInnen – zu wahren Problemlösern.
Dieser Text erschien zuerst am 1. Juli 2013 auf dem Teamworkblog.
Once again, a frustrating meeting that somehow got out of hand. Actually, all participants had expressed their best will before the meeting. But instead of discussing the essentials, once again only mutual recriminations were exchanged. What is going on? How to prevent this?
“Why did you do that?!”
Do you remember what it was like to be confronted by your parents or teachers when you were a child? “Why did you do that?!” I well remember what that was like: not nice.
How you got out of such situations remains your secret. However, my basic repertoire of reactions might sound familiar to you: Denial, evasion, attack. (Admitting was a real option only in cases of ultimate emergency.)
Did you know that childhood experiences decisively shape adult actions and deeds? We learn how to speak, think and act by observing what our immediate caregivers do. We imitate, try out and practice “success patterns” until they become automatic or at least almost automatic.
The classic Case of Problem Orientation
Asking why is just as much a part of these automatisms as the reactions to it. The classic case of problem orientation. The reason for all those conversations that are potentially aggressive and anything but goal-oriented.
Asking Why directs the focus away from the actual goal and towards the past (which cannot be changed after all). It immediately puts people under pressure to justify themselves.
The result is a “chemical” chain reaction that activates bad feelings and ingrained patterns. And this on both sides. For everyone involved, it means a lot of negative emotions, concentration, and attention, and thus: consumption of energy.
Energy wasted in this way would certainly be better invested in solving a problem. Also, the why-question also introduces the moral-ethical category of “guilt” into the conversation, which has seldom contributed to a solution in matters of fact.
With luck, this only delays agreement on important issues. Usually, however, the “why” question causes the participants to retreat to positions instead of discussing interests and the common path. They do so in the firm conviction that they have the right to enforce it — even with brute force if necessary.
When this happens, everyone has long been in a downward spiral that can — if at all — be stopped and brought back on track with a lot of effort, and often enough only with the help of an external mediator (and a lot of goodwill from all involved).
Avoid the Justification Trap
What can you do if you want to be more positive and solution-oriented? The answer is simple. All you need is attentiveness and a certain amount of self-discipline. And, of course, a little practice:
- No Why! Refrain from asking why —bite your tongue.
- No That’s why! At least as important: Do without answers to the why! Refrain from justifications wherever possible (and it is possible very often)!
- No looking back! Focus on the goal! Persistently. Again and again!
Give Orientation — That’s the way to go!
Instead of collecting or handing out justifications, say how you feel about the current situation (now!). Ask the meeting participants for their opinion on it.
Say what you personally consider important in the current moment (now!), what decisions the situation requires now (!), and ask the round whether they see it the same way.
Make concrete suggestions as to what the next steps look like from your point of view, and get the commitment of your discussion partners in the discussion about this.
The trick is to keep pointing to the common goal and the associated common path. In this way, you direct the group’s gaze forward and thus away from problems in the past.
This is a very elegant way to pick up the why-questioners linguistically and emotionally and to turn them around. It could sound like this, for example:
“How it happened is a question that we should definitely clarify later. However, our common goal is to quickly achieve the following. I, therefore, suggest that we first talk about what needs to be done now. The steps that I believe are necessary to achieve this are…”
The more often you avoid the why/therefore trap in this way, the more you personally develop into a true problem solver. And certainly your colleagues as well.
This blogpost was originally published on 1st of Juli 2013 on www.teamworkblog.de.