Eine schlechte Nachricht für Menschen, die es gerne ruhig und konstant haben. Also für ALLE (gesunden) Menschen: Nichts ist so beständig wie der Wandel! Diese triviale Tatsache gilt heute besonders. Üben wir uns also besonders in radikaler Akzeptanz und eignen wir uns also das notwendige Handwerkszeug an. Was braucht es für erfolgreiche Veränderungsarbeit?
Change Agents aller Art
z.B. UnternehmerInnen, ManagerInnen, ProjektmanagerInnen und Scrum MasterInnen, kurz: alle, die viel mit Veränderung und Veränderungsmanagement zu tun haben, mögen gelegentlich daran zweifeln. Dennoch: Grundsätzlich ist möglich, sich und andere Menschen zu verändern. Das ist die gute Nachricht.
Die weniger gute ist, dass es für einen (erfolgreichen) Wandel Voraussetzungen braucht, die nicht immer gegeben und die erfahrungsgemäß noch seltener bekannt sind. Das gilt für Veränderungen von einzelnen Menschen genauso wie für Veränderungen in und von Gruppen von Menschen. Also z.B. von Teams, Abteilungen, Sparten, Firmen, Branchen, Gesellschaften…
Schön ist, dass bei beidem relativ schnell Abhilfe geschaffen werden kann. Denn Voraussetzungen lassen sich schaffen – wenn man weiß, welche das sind. Und strenggenommen ist genau DAS der Job von Change Agents. Hören wir also auf, uns zu beklagen, und legen los:
Grundvoraussetzungen für Veränderung
1. Persönlichkeit/persönliche Kompetenz und Bereitschaft zu Veränderung
Es mag trivial sein, dennoch wird in unserer zwanghaften, gleichmachenden Welt oft übersehen, dass Menschen Temperamente, Erfahrungen und Vorlieben haben. Dasselbe gilt auch für Gruppen von Menschen und ganze Firmen.
Deshalb stehen manche Menschen Veränderungen grundsätzlich offener gegenüber als andere Menschen. (Was sie NICHT zu besseren Menschen macht!) Wer Veränderungen anstrebt, sollte sich diese vermeintlich triviale Tatsache STETS bewusst machen und vor allem in den Planungen berücksichtigen. Am besten verschafft er/sie sich deshalb schon im Vorfeld einen möglichst genauen – definierten – Überblick darüber:
- Wie stehe ich, stehen wir, stehen die Menschen und auch die Organisation, die sich verändern sollen, GRUNDSÄTZLICH Veränderungen gegenüber?
- Bin ich, sind wir, ist die Organisation grundsätzlich eher vorsichtig, ängstlich oder auf Stabilität gepolt?
- Oder doch auch ein bisschen abenteuerlustig und eher unternehmerisch ausgerichtet mit Lust am Entdecken?
- Wie viel Erfahrungen haben die Menschen in Veränderungsvorhaben?
- Welche Grundkompetenzen beim Thema Veränderung vorhanden?
- Mit wieviel Enthusiasmus und/oder Ängsten bzw. Widerständen ist wo und bei wem zu rechnen?
Nur so lassen sich Ansprache, Erwartungen und Motivationen zielgerichtet managen.
2. Leidensdruck/Gefühl der Dringlich- UND Wichtigkeit
Ja. Es sieht oft anders aus. Dennoch ist der Mensch (irgendwie) ein vernunftbegabtes Wesen. Heißt: Menschen tun Dinge, wenn sie vernünftig sind. Vernunft ist jedoch – und da sind sich Neurobiologie und Psychologie einig – keine allgemeingültige, objektive und vor allem keine kognitive Kategorie:
Vernunft ist eben KEINE Angelegenheit für den KOPF, zumindest nicht für ihn alleine. Sondern VOR ALLEM ist es eine EMOTIONALE, eine Bauchsache. Und schlimmer noch: Jede Kopf-Bauch-Einheit ist anders!
Was aber jeden Menschen gleichermaßen ausmacht, ist, dass er IMMER den eigenen Energiehaushalt optimiert. Das führt dazu, dass sich Menschen BEI ALLEM, was sie tun, fragen: MUSS DAS JETZT SEIN? Ist das jetzt so wichtig? Ist das jetzt so dringend? So, dass ich/wir JETZT aktiv werden und Zeit und Energie investieren?
Erst, wenn auf diese hochgradig individuelle Fragen gute Antworten folgen, also echte EMOTIONALE Beweg-Gründe vorliegen, werden Menschen sich in Bewegung setzen.
Wichtig
WichtigOft heißt es, dass Menschen erst tätig werden, wenn „der Leidensdruck hoch“ genug ist. Es also z.B. unangenehme Dinge zu vermeiden gilt. Oder eine Gefahr oder eben ein Leid abzuwenden, das sie persönlich (der gemütliche Fernsehabend!) oder ihre soziale Gruppe beeinträchtigen könnte (also z.B. ihre Projektteam: „Das Projektziel ist in Gefahr!“).
Dieser Denkansatz könnte allerdings dazu verleiten (und tut dies auch oft genug), dass es für Veränderung sogar unabdingbar ist, den Leidensdruck zu erhöhen. Eben so lange, bis Menschen sich dann verändern. Ich halte solche Maßnahmen für überflüssig und gefährlich und kontraproduktiv. Menschen kann man Dringlich- und Wichtigkeit aufzeigen OHNE Ihnen mit Zwangsmaßnahmen Leid zuzufügen.
3. Belohnungserwartung (What’s in it for me?)
Selbst, wenn Menschen erkannt haben, dass es dringend und wichtig ist, zu agieren, stellen sie sich vorher noch die Frage: What’s in it for me? Was bringt mir die Veränderung?
Das ist noch einmal ein bisschen etwas anderes als die oben behandelte Frage des allgemeinen Leidensdruck. Hier geht es darum, dass Menschen sich dir Frage beantworten, was die Veränderung für sie höchstpersönlich bedeutet. Das tun sie, um zu entscheiden, wie viel sie sich engagieren werden, um die zu verändernden Routinen zu überwinden und sich zu verändern. Der Neurobiologe und Psychologe Gerhard Roth schreibt hierzu:
„Eine ausreichende Höhe der Belohnung ist jedenfalls nötig, um Gewohnheiten zu überwinden, die Veränderungen entgegenstehen.“
Auch das ist eine wichtige Erkenntnis für Change Agents. Vor allem in Verbindung mit der Erkenntnis, dass auch dies hochindividuelle Antworten erfordert, vor allem jene, die sich Menschen selbst geben und nicht von Management oder anderer Seite kommen können. (Was nicht heißt, dass man nicht von Außen Einfluss nehmen kann.)
4. Langer Atem und Gelduld
Veränderung bedeutet, Denk- und Handelsroutinen zu ändern. Neurobiologisch – und auch organisatorisch – bedeutet das NICHT, im Laufe des Veränderungsvorhabens Denk- und Handelsmuster auf irgendeine Art und Weise umzuprogrammieren. Vielmehr werden die ALTEN Muster mit NEUEN Mustern überlagert.
Das macht gerade hinsichtlich der Planung eines Veränderungsvorhabens einen sehr wichtigen Unterschied. Denn es ist der Grund, warum Menschen dazu neigen, eben nicht die neuen Muster zu verfolgen, sondern vielmehr wieder in die alten Muster zu verfallen. Neuen und alte Muster stehen nämlich im (emotionalen) „Vernunftswettbewerb“.
Und weil Menschen bei allem, was sie tun, psychische und körperliche Sicherheit anstreben und schlicht ein gutes Gefühl bei dem haben wollen, was sie tun, haben alte Muster hier einen großen Vorteil.
Denn sie sind „erfolgserprobt“. Menschen wissen einfach, was sie zu erwarten haben, wenn sie sie anwenden. Bei den neuen Routinen ist dies nicht der Fall, weil sie sich im Alltag noch nicht so oft beweisen konnten. Also werden sie – vor allem in angespannten, stressigeren Phasen – weniger berücksichtigt: Sicher ist schließlich sicher.
Wichtig ist, zu erkennen, dass das ein archaisches menschliches Muster ist. Also: Ein Automatismus.
Außerdem ist wichtig, anzuerkennen, dass das KEINE Absicht ist. Schon gar keine böse. Wenn überhaupt geschieht dies mit den besten Absichten.
Denn bei Lichte betrachtet ist es sogar sehr schlau, auf Bewährtes zu vertrauen, auch wenn es freilich im Veränderungsvorhaben das genaue Gegenteil vom gewünschten Effekt ist. Schließlich wollen wir die Dinge ja verändern. Eigentlich.
Das ist der Grund
warum Veränderungen Zeit brauchen und nicht von heute auf morgen stattfinden KÖNNEN. Menschen brauchen Zeit, die neuen Muster zu etablieren und einzuüben. Mit allen Fehlern und Rückschlägen, die das mit sich bringt.
Und weil die Sachlage mal so ist, wie sie ist, und Menschen zudem noch zu Tunnelblick neigen, ist es wichtig, dass man externe Begleitung hat, die auf Fehlentwicklungen hinweist und sie zu korrigieren hilft. Zumindest aber ist dafür zu sorgen, dass Menschen lernen, sich selbst zu überprüfen und wieder in die gewünschte Richtung zu agieren.
Wenn wir diese vier Voraussetzungen im Blick behalten
Wenn wir diese vier Voraussetzungen im Blick behaltenkönnen Veränderungen gelingen. Denn wir haben es IMMER mit einzelnen Persönlichkeiten zu tun, die Interesse am gemeinsamen Erfolgen haben. Die allerdings müssen zu den grundsätzlichen individuellen Zielen passen. Das erfordert die Lust, herauszufinden, was das im Einzelnen bedeutet. Also einen wohlwollenden, positiven, motivierenden und wertschätzenden Umgang miteinander.
Literatur
- Gigerenzer, Gerd: Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition.
- Roth, Gerhard: Über den Menschen.
- Rother, Mike: Die Kata des Weltmarktführers. Toyotas Erfolgsmethoden.
- Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation.
Bad news for people who like it calm and constant. So for ALL (healthy) people: Nothing is as constant as change! This trivial fact is especially true today. So let’s practice radical acceptance in particular and thus acquire the necessary tools. What does it take for successful work of change?
Change Agents of all kinds
e.g. entrepreneurs, managers, project managers and scrum masters, in short: everyone who has a lot to do with change and change management, may occasionally doubt it. Nevertheless: Basically it is possible to change yourself and other people. That is the good news.
The less good news is that (successful) change requires preconditions that are not always given and that, as experience shows, are even less often known. This is true for changes of individuals as well as for changes in and of groups of people. So e.g. of teams, departments, divisions, companies, industries, societies….
What is great about both is that they can be put in place relatively quickly. Because preconditions can be created – if you know what they are. And strictly speaking, exactly THAT is the job of change agents. So let’s stop complaining and get started:
Basic requirements for change
1. Personality/personal competence and willingness to change
It may seem trivial, yet in our obsessive, conformist world, it is often overlooked that people have temperaments, experiences, and preferences. The same is true for groups of people and entire companies.
That’s why some people are fundamentally more open to change than other people. (Which does NOT make them better people!) Anyone seeking change should ALWAYS be aware of this supposedly trivial fact and, above all, take it into account in their preparations. Therefore, it is best that he/she obtains a – defined – overview as accurate as possible in preliminary stages:
- How do I, do we, do the people and also the organization, which are to change, face changes in PRINCIPLE?
- Am I, are we, is the organization fundamentally rather cautious, fearful or biased toward stability?
- Or yet also a bit adventurous and rather entrepreneurial oriented with a desire to discover?
- How much experience do people have in transformation projects?
- What basic competencies are available when it comes to change?
- How much enthusiasm and/or fears or resistance is to be expected? Where and from whom?
This is the only way you can manage approach, expectations and motivations in a targeted manner.
2. Suffering/feeling of urgency AND importance
Yes. It often looks different. Yet humans are (somehow) rational beings. Meaning: humans do things when they are reasonable. However, reason is – and neurobiology and psychology agree on this – NOT a universally valid, objective, and especially NOT a cognitive category:
Reason is just NOT a matter for the HEAD, at least not for it alone. But BEFORE ALL, it is an EMOTIONAL, a gut thing. And worse, each head-belly unit is different!
But what each person has in common, is that they ALWAYS optimize their own balance of energy. This leads to the fact that people ask themselves WITH EVERYTHING they do: DO I, DO WE REALLY HAVE TO DO THIS NOW? Is this so important now? Is it that urgent right now? So that I/we NOW get active and invest time and energy?
Only when these highly individual questions get good answers, i.e. real EMOTIONAL reasons for movement are present, people will start moving.
Important
Oftentimes it is said that people only take action when „the pressure of suffering is high“ enough. So, for example, unpleasant things have to be avoided. Or to prevent a danger or a suffering, which could affect them personally (the cozy movie night!) or their social group (e.g. their project team: „The project goal is at risk“).
However, this line of thinking could (and often enough does) lead people to believe that for change to occur, it is even essential to increase the pressure of suffering. Just then people would change. I think such measures are useless and dangerous and counterproductive. People can be demonstrated urgency and importance WITHOUT inflicting suffering on them with coercive measures.
3. Reward Expectation (What’s in it for me?)
Even when people have realized that it is urgent and important to act, they still ask themselves the question beforehand: What’s in it for me to make the change?
This is a little different from the question of general suffering discussed above.This is about people answering the question of what the change means to them most personally. They do this to decide how much they will commit to overcoming the routines that need to be modified and to change. Neurobiologist and psychologist Gerhard Roth writes in this regard:
„A sufficient level of reward is necessary, in any case, to overcome habits that stand in the way of change.“
This is also an important insight for change agents. Especially in conjunction with the realization that this also requires highly individualized responses, especially those that people give themselves and cannot come from management or elsewhere. (Which is not to say that you can“t influence from the outside.)
4. Long breath and patience
Change means shifting thinking and trading routines. In neurobiological – and also organizational – terms, this does NOT mean REPROGRAMMING patterns of thought and action in any way in the course of the change project. Rather, the OLD patterns are OVERLAID with NEW patterns
.
This makes a very important difference, especially with regard to planning a change project. Because it is the reason why people tend to NOT follow the new patterns, but rather to fall back into the old patterns. New and old patterns are in fact in (emotional) “ competition of reason“.
And because people strive for psychological and physical safety in everything they do, and simply want to feel good about what they are doing, old patterns have a big advantage here.
Because they are „tried and true“ for success. People simply know what to expect when they use them. This is not the case with new routines, because they have not yet been able to prove their value so often in everyday life. So they are less considered – especially in tense, more stressful periods: After all, better safe than sorry.
It is important to realize that this is an archaic human pattern. In other words: A very very old automatism.
Also, it’s important to acknowledge that this is NOT intentional. Especially not an evil one. If anything, it is done with the best of intentions.
Because in the light of day, it is actually very smart to trust in the tried and true, even if it is admittedly the exact opposite of the desired effect in the change project. We do want to change things, after all. Actually.
This is why
change takes time and CAN’T happen overnight. People need time to establish and practice the new ways of doing things. With all the mistakes and setbacks that entails.
And because the things are what they are, and people tend to have tunnel vision, it is important to have external support that points out mistakes and helps to correct them. At the very least, however, it must be ensured that people learn to check themselves and act again in the desired direction.
If we keep these four requirements in mind
change can succeed. This is because we are ALWAYS dealing with individual personalities who have an interest in achieving success together. Those, however, have to fit the basic individual goals. This requires the desire to find out what that means in detail. So a benevolent, positive, motivating and appreciative interaction with each other.