Es geht darum, Mehrwerte zu schaffen. Logisch. Und warum handeln wir dann so oft nicht danach?

Neulich verhandelte ich mit einigen KollegInnen

wie wir in einem Projekt konkret zusammenarbeiten können. Wir fanden uns sympathisch, zumindest aber schätzten wir sehr, was die jeweilig anderen an Fähigkeiten und Kompetenzen in die Kooperation einbringen konnten. Schnell waren wir uns einig, dass wir zusammenarbeiten wollten. Das wäre gut für’s Projekt. Und auch sonst fanden wir, dass wir alle dadurch Vorteile hätten – inklusive natürlich des Kunden. Die klassische Win-Win-Situation. Das, was den Mehrwert ausmacht.

Schnell war das Vorgehen abgesprochen

Wer macht wann was, wer hat welche Aufgaben. Ebenso schnell waren wir uns auch beim größeren vertraglichen Rahmen einig: Mit welchem Ziel organisieren wir unsere Zusammenarbeit auf welche Weise. Und – auch das natürlich wichtig: beim Geld waren wir uns schnell einig.

Der Vertrag, so schien es, war nur noch eine Formalie. Also tauschten wir Entwürfe aus, fragten nach, erhielten und gaben Antworten, baten um dies und das und passten nach und nach den Vertrag an.

Tragisches Verhalten

Aber dann geschah etwas Unerwartetes: Plötzlich begannen wir um wenige kleine, fast schon unscheinbare Vertragsdetails zu ringen. Wir tauschten Argumente aus, erläuterten unsere Positionen. Die Angelegenheit wurde zäh, kam ins Stocken bis schließlich einer von uns verkündete: „Ich verhandele das nicht“.

Nach einigem hin und her erkannten wir zerknirscht, dass wir wohl doch keine Basis für eine Zusammenarbeit haben. So gingen wir auseinander. Und so implodierte die Zusammenarbeit noch bevor sie gestartet war. Und mit ihr der Mehrwert, der eben noch zum Greifen nah war.

So etwas ist typisch

und kommt täglich tausendfach vor. Doch warum kommt es eigentlich dazu?

Warum scheitern hoffnungsfroh gestartete Kooperationen, die den doch so wichtigen Mehrwert versprechen? Warum scheitern sie ausgerechnet bei mutmaßlich unbedeutenden Kleinigkeiten? Wo doch meist alle überzeugt sind, so viel Größeres schaffen zu können? Ist das nicht paradox, ja geradezu tragisch?

In Verhandlungen stehen zwar Bedingungen im Vordergrund

in Wirklichkeit aber loten wir mit diesen Bedingungen ein gemeinsames Wertesystem aus. Dieses System stellt das Fundament für die Zusammenarbeit dar.

Es wird durch die konkrete Regelungen sichtbar und ist der eigentliche Motor einer jeden Geschäftsbeziehung. Denn es legt fest, worauf in der Zusammenarbeit geachtet werden wird, was für alle Beteiligten wichtig ist.

Bleibt hier irgendetwas Bedeutsames unberücksichtigt, etwas das einer/m Beteiligten wichtig ist, schwindet sofort die persönliche Motivation zur Kooperation. Gleiches gilt, wenn auch nur ein wichtiger Wert verletzt wird.

Das ist intuitiv und nachvollziehbar: Warum sich mit jemanden einlassen und sich auch noch für sie einsetzen, wenn sie wichtige Bedürfnisse von uns missachten?

Wenn dieses Frage aufkommt

ist die Basis für eine Zusammenarbeit – zumal für eine gute – von vornherein mindestens wackelig. Es ist dann sehr wahrscheinlich, dass sich nicht alle mit all ihrer Kraft und Motivation einbringen. Außerdem ist gar nicht so unwahrscheinlich, dass manch eine/einer bewusst oder unbewusst das Projekt sabotiert.

Dann ist natürlich gut, von einer Zusammenarbeit abzusehen, um ungute Entwicklungen zu vermeiden.

Wenn Sie prüfen möchten, ob eine angestrebte Kooperation erfolgreich sein kann fragen Sie sich deshalb, ob die WerteSYSTEME aller Beteiligten unter einen Hut zu bringen sind. Sind die wichtigsten Bedürfnisse der Gruppe erfüllt?

Nur: Wie?

Wie geht das? Wissen wir denn überhaupt, was uns selbst wichtig ist? Mal ehrlich jetzt: Hat uns denn schon jemals interessiert, was unsere Geschäftspartner WIRKLICH antreibt? Gehen wir nicht allzu oft automatisch davon aus, dass es ausschließlich um’s liebe Geld geht? Wie oft fragen wir nach anderen, vielleicht sogar wichtigeren Beweggründen? Haben wir schon jemals danach gefragt?

Tu, was man dir sagt!

Es ist zu befürchten, dass uns auch hier ein tief verwurzeltes, jahrhundertealtes kulturelles Handlungsmuster auf die Füße fällt: Der Zwang. Gründlichst haben wir verinnerlicht, dass belohnt wird, wer tut, was man ihm oder ihr sagt. (Und bestraft, wenn wir das nicht tun.)

Dieses Muster lernen wir überall dort, wo von uns ein spezifisches Verhalten erwartet und verlangt wird. Also eigentlich überall. (Ja, auch heute noch. Heute vielleicht besonders.)

Das System von Belohnen und Bestrafen

haben wir so sehr integriert so dass es für uns IMMER völlig normal und richtig ist, Druck auszuüben (also zu belohnen oder zu bestrafen), um zu einer Handlung zu bewegen – und andersherum mit dem Druck auch umgehen zu müssen.

Denn wir haben gelernt, dass andere UNS für das, was wir tun, belohnen oder bestrafen dürfen. Und so dürfen, ja, MÜSSEN wir das je nach Stellung, Position und Situation auch tun.

Weil es ein in unserer Welt so vorherrschendes kulturelles Muster ist, hinterfragen wir dies so gut wie nie. Und wir fragen auch nicht nach besseren Methoden, jemanden zu motivieren (es gibt sie).

So wie wir dieses Leistungssystem meist automatisch und unkritisch übernehmen

integrieren wir genauso oft unreflektiert, was den Systemen, deren Teil wir sind, wichtig ist: Familie, Bildung, Beruf. Manchmal ist das Liebe oder Nächstenliebe. Und im Ausbildungs- und Berufskontext auch oft: Wettbewerb, Leistung, Status.

Ob diese Dinge für uns genauso wichtig sind, diese Frage wird uns selten gestellt. Und so fragen wir uns selbst auch so gut wie nie, was uns persönlich wichtig ist. Jetzt. Und auch ganz allgemein.

Dadurch begrenzen wir uns

in unseren Möglichkeiten. Zum Beispiel, wenn wir in Verhandlungen mehr Wert auf Status legen statt auf ein erfolgreiches Miteinander. Indem wir also z.B. sagen: „Ich lasse mir keine Zahlungsziele diktieren.“ Statt: „Was braucht’s eigentlich, um das Ding möglichst gut zum Fliegen zu bekommen?“

Das kostet.

Denn wenn wir unter Zwang agieren, gehen wir automatisch in den Widerstand. In der Folge wird mehr Energie, Zeit und Geld als nötig verbraten. Zu all dem Übel wird Kreativität praktisch vollständig der Gar ausgemacht.

Der doch so wichtige Mehrwert: Wird minimiert oder – wie das Eingangsbeispiel zeigt – sogar völlig zunichte gemacht.

Wem es um Mehrwert geht

betrachtet Zusammenarbeit deshalb als das, was Zusammenarbeit im Idealfall ist: ein Zusammen-Spiel für alle Beteiligten. Ein Spiel, bei dem Menschen besser nicht gegeneinander, sondern miteinander spielen – wenn das Maximum an Wert herausgeholt werden soll.

Als Spiel also, bei welchen man gemeinsam gewinnt oder eben auch verliert. Als Spiel, das ALLEN Spaß machen muss. Als Spiel, bei dem die Regeln immer wieder neu und gemeinsam ausgehandelt werden – und das auch gar nicht anders sein kann.

Als Spiel, in dem alle ihr Bestes geben können und das auch möchten, wenn sie für sich einen persönlichen Sinn darin sehen.

Wem es darum geht, das Maximum herauszuholen

konzentriert sich deshalb auf das Wesentliche. Das große Ganze. Das Schöpfen von Mehrwert. Das Zusammenspiel aller Kräfte, mit dem Ziel, ein für alle (!) möglichst gutes Ergebnis hervorzubringen.

Wer Kooperationen anstrebt, weil er Mehrwert schaffen will, lernt am besten daran zu glauben, dass alle Menschen IMMER ihr Bestes geben. Und dass alle Menschen eines vereint:

Sich selbst mit allen Möglichkeiten, Talenten, Wünschen und Bedürfnissen einbringen und ein möglichst gutes Ergebnis erzielen zu wollen.

Wem es um Wertschöpfung geht, sorgt nach Kräften dafür, dass keiner verliert, sondern möglichst alle viel gewinnen.

Wertschöpfung und Kooperation sollte an Schulen und Unis unterrichtet werden!

Literatur

It’s all about creating added value. That makes sense. So why do we rarely act on it?

The other day I was discussing with some of my colleagues

how we can work together on a concrete project. We liked each other, at least we appreciated very much what each other could bring to the cooperation in terms of skills and competences. We quickly agreed that we wanted to work together. That would be good for the project. And in other respects, too, we felt that we would all benefit – including the customer, of course. A classic win-win situation. That’s what makes the added value.

The procedure was quickly agreed upon: Who does what when, who is responsible for what tasks. Just as quickly, we also agreed on the larger contractual framework: with which goal in mind do we organize our cooperation and how? And – also important, of course – we quickly agreed on the money.

The contract, it seemed, was just a formality. So we exchanged drafts, asked questions, received and gave answers, asked for this and that, and gradually adapted the contract.

Tragic Conduct

But then something unexpected happened: Suddenly we began to wrestle over a few small, almost unremarkable contract details. We exchanged arguments, explained our positions. The matter became tough, stalled until finally one of us announced, „I’m not negotiating this.“

After some back and forth, we contritely realized that we probably didn’t have a basis for cooperation after all. So we parted ways. And so the collaboration imploded even before it had started. And with it the added value that was just within reach.

Something like this is typical

and happens thousands of times a day. But why is it actually happening?

Why do hopeful collaborations fail, promising the added value that is so important after all? Why do they collapse, of all things, over presumably insignificant trivialities? When everyone is usually convinced that they can create something so much bigger? Isn’t that paradoxical, even tragic?

In negotiations, it is indeed conditions that are in the foreground

but in reality, we use these conditions to explore a common value system. This system is the foundation for cooperation.

It becomes visible through the concrete regulations and is the real engine of any business relationship. This is because it defines what is to be paid attention to in the cooperation, what is important for all parties involved.

If anything significant remains unconsidered here, something that is important to one of the participants, the personal motivation to cooperate immediately dwindles. The same applies if even one important value is violated.

This is intuitive and understandable: Why get involved with someone and even stand up for them if they disregard important needs of ours?

When this question comes up

the basis for cooperation – especially a good one – is at least shaky from the start. It is then very likely that not everyone will contribute with all their strength and motivation. Moreover, it is quite likely that some people will consciously or unconsciously sabotage the project.

Then, of course, it is good to refrain from cooperation in order to avoid unpleasant developments.

If you want to check whether a desired cooperation can be successful ask yourself therefore, whether the values SYSTEMS of all participants are to be reconciled. Are the most important needs of the group met?

Sure, but: How?

How to do it? Do we even know what is important to ourselves? Let’s be honest now: Have we ever cared what REALLY drives our business partners? Don’t we all too often automatically assume that it’s all about the dear money? How often do we ask about other, perhaps even more important motivations?

Do as you’re told!

There is reason to suspect that here, too, a deeply ingrained, centuries-old cultural pattern of action will fall on our feet: coercion. Thoroughly we have internalized that whoever does what he or she is told is rewarded. (And punished if we don’t).

We learn this pattern wherever specific behavior is expected and demanded of us. So, actually, everywhere. (Yes, even today. Today especially, perhaps).

The system of rewarding and punishing

We have so much integratedthat it is ALWAYS completely normal and right for us to exert pressure (that is, to reward or punish) to induce action – and, conversely, to have to deal with the pressure as well.

Because we have learned that others may reward or punish US for what we do. And so we may, indeed, MUST do so, depending on the position, position and situation.

Because it is such a prevalent cultural pattern in our world, we almost never question this. And we also do not ask for better methods to motivate someone (they exist).

Just as we usually adopt this performance system automatically and uncritically

we just as often integrate without reflection what is important to the systems of which we are a part: family, education, work. Sometimes this is love or altruism. And in the educational and professional context also often: competition, performance, status.

Whether these things are just as important to us is a question we are rarely asked. And so we hardly ever ask ourselves what is important to us personally. Right now. And also in general.

This limits us

in what we can do. For example, when we place more emphasis on status in negotiations instead of successful interaction. So by saying, for example, „I won’t accept payment terms dictated to me.“Instead of, „What does it actually take to get this thing done successfully as quickly as possible?“

That costs a lot.

Because when we are forced to do something, we automatically go into resistance. As a result, more energy, time and money are wasted than necessary. And it gets worse: creativity is made virtually completely impossible.

The yet so important added value: is minimized or – as the opening example shows – even completely ruined.

Whoever is concerned with added value

therefore sees collaboration as what collaboration ideally is: a game played together for everyone involved. A game in which people are better off playing not against each other, but with each other – if the maximum value is to be extracted.

A game in which you win or lose together. A game that has to be fun for EVERYONE. As a game in which the rules are always negotiated anew and together – and which cannot be played any differently.

As a game in which all can give their best and also want to, if they see a personal meaning in it for themselves.

Whoever is concerned with getting the maximum

therefore concentrates on the essentials. The big picture. The creation of added value. The interaction of all forces, with the goal of producing the best possible result for everyone (!).

Those who strive for cooperation because they want to create added value learn best to believe that all people ALWAYS give their best. And that all people have one thing in common:

Wanting to contribute themselves with all their possibilities, talents, wishes and needs and to achieve the best possible result.

Who is after value creation, ensures to the best of his ability that no one loses, but as much as possible all win..

Value creation and cooperation should be taught in schools and universities!

Mehr Wert schaffenCreating More Value