Dienstag, der 1. Juni 2021

Woran scheitert Agilität am häufigsten?


Wer anfangen möchte (oder muss) agil zu arbeiten, hat meist viele Fragen. Einige sehr gute und nachvollziehbare Exemplare davon werden mir gelegentlich gestellt. Zum Beispiel diese:


Woran scheitert Agilität aus Ihrer Sicht am häufigsten?


Agilität ist erfunden worden  um – im abgesicherten Rahmen – Fehler zuzulassen.

Agilität betrachtet Fehler als etwas, aus dem wir lernen können. Und Lernen ist: GUT! Wenn agile Change-Vorhaben scheitern, dann oft daran, dass das nicht verstanden wurde.

Und das ist – von Außen betrachtet – ein bisschen komisch. Denn so betrachtet MUSS Agilität scheitern. Und zwar immer wieder!


Ob sich Teams oder gar ganze Unternehmen tatsächlich agil entwickeln

… hängt deshalb stark mit ihrem Erkenntnislevel und Reifegrad zusammen. Sind sie noch in der maschinenhaften, prozesshaften, “komplizierten” Welt verhaftet, die z.B. an Lösung und Leistung durch Effizienz oder den Ausbau von Einzelleistungen etc. glaubt, werden die Menschen dazu neigen, Agilität entsprechend dieses Weltbildes einzuführen.

Das heißt: eher als “effizienten” Prozess. Bis zu einem gewissen Grad ist das sogar möglich. Schließlich haben agile Routinen ja sogar sehr viel Prozesshaftes.


Menschen als Experten ihrer eigenen Arbeit

… sind jedoch generell sehr intelligent. Und das gilt vor allem für soziale Vorgänge und organisatorische Strukturen. Mesnchen merken also schnell, ob es um eine tatsächliche und wesentliche Veränderung in der Zusammenarbeit gehen soll oder ob sie lediglich einen neuen, diesmal eben „agilen Marschbefehl“ erhalten, der an den grundsätzlichen (Macht- und Entscheidungs-) Strukturen nichts ändern soll, nach dem Motto: „Ab morgen 100% Agile!“


Zumindest viele motivierte und an guter Sachleistung interessierte

… Mitglieder einer Organisation kommen sich dann veräppelt vor – oft auch zu Recht. In diesem Fall geschieht, was augenscheinlich gerade vermieden werden sollte: Teams sind dann oft auf längere Zeit mit sich selbst beschäftigt und in unguten Konflikten verstrickt.

Das lenkt sie von der wichtigen Frage ab: Wie werden wir wieder erfolgreicher? Wie sichern wir unser Geschäft nachhaltig? Und der Kunde schaut sich mittlerweile nach einem anderen Lieferanten um.


Das Alles deutet natürlich

… auf einen der wichtigsten Punkte hin, warum agile Veränderungsprozesse oft scheitern:

Führungskräfte schaffen oft nicht die Rahmenbedingungen, die agiles Arbeiten erfordert.

Die Gründe hierfür sind vielfältig. Zum Beispiel scheint es, als beschäftigen sich ManagerInnen nicht oder nur oberflächlich mit Agilität als Organisationsform, die sie da gerade einführen lassen.

Die Frage, wie sie sich in ihrem Führungsverhalten und in ihrer Managementrolle anpassen müssten, scheint sie oft nicht zu interessieren. Ein gewisses Desinteresse oder ostentatives Unwissen ist also oft spürbar vorhanden.


Ein weiterer Grund ist

… natürlich Machtgehabe und Festhalten an den gewachsenen Machtstrukturen. Und bei allen Machtspielchen kann man auch hier eine ausgeprägte Selbstunsicherheit und mangelndes (Selbst-) Vertrauen vermuten. Oder auch schlicht eine riesengroße Angst vor Entdeckung, Kontroll-, Existenz- und Bedeutungsverlust.


Das ist besonders bitter.

Denn eigentlich brauchen wir überall, aber gerade in selbstorganisierten agilen Organisationen ein starkes, selbstbewusstes Management. Und eben kein kontrollierendes, misstrauendes, auf Effizienz getrimmtes Mikro-Management. Und schon gar kein egozentrisches, egoistisches, macht- oder statusgetriebenes.

Gefragt ist ein visionäres, vertrauensvolles, der Sache und der Menschen (und damit der Wertschöpfung) verpflichtetes und dienendes Management, das dafür sorgt, dass die Experten inhaltlich gute Arbeit leisten können. Im Sinne des Kunden.

All das gilt übrigens umgekehrt auch für die Teammitglieder, die sich mit der neuen Verantwortung ihrerseits oft schwer tun.


Mein Eindruck ist

… dass schlicht noch zu wenige Menschen in der Lage sind, auf diese Weise zu denken, zu führen, zu arbeiten.

Und das könnte auch noch länger so bleiben. Denn wir sind alle in einer anderen, ko-abhängigen Art sozialisiert und es ist nicht erkennbar, dass sich daran schnell etwas ändert.

Und so fehlen uns die entsprechende Ausbildung, die überzeugte Haltung und auch das (Selbst-) Vertrauen, die es für selbstorganisiertes, agileres Arbeiten braucht.


Zudem besteht ein sehr hoher sozialer Gruppendruck

…vor allem, aber längst nicht nur (!) in den Managementkreisen, der verhindert, dass sich die statusgetriebene Organisationskultur in Richtung Agilität bewegt.


Es wäre schön, wenn das nur bedauerlich wäre. Es ist aber mehr. Nämlich sehr gefährlich. Denn so verharren wir in unseren stabilen Prozessen.


Betrachtet man den starken disruptiven Wettbewerbsdruck, der enorm groß ist und von dem wir ja annehmen dürfen, dass er eher noch größer als kleiner wird, kann es einem schon ein bisschen blümerant werden.

Denn so können agil organisierte Firmen unseren hierarchisch geprägten Betrieben (mit einer aus meiner Sicht geradezu skandalösen Leichtigkeit) weiterhin munter die Butter vom Brot nehmen. Und das sogar oft, ohne dass die Betroffenen das bemerken oder in irgendeiner Form verstehen, was vor sich geht.


Das ist ein enormes wirtschaftliches und manchmal sogar existentielles Risiko.


Vielleicht muss das der erste Fehler sein – die erste Krise – unseres agilen Veränderungsvorhabens, aus dem wir dann lernen. Das Experiment könnte riskanter und teurer sein, als dem ein oder anderen Stakeholder lieb ist. Und vielleicht auch uns selbst?


Was mir sonst noch dazu einfällt