Ja, gut. Das ist eine wichtige Frage. Und ein Evergreen. Fragen Sie zehn Menschen, und Sie bekommen 15 Antworten. Hier dann die sechszehnte, also MEINE Antwort:

Agiles Arbeiten bedeutet

sich als Team, Abteilung, Bereich und Unternehmen in relativ kurzen regelmäßigen und gleichbleibenden (!) Abständen zusammenzufinden (Takt: 1 bis 4 Wochen), um immer wieder zu überprüfen, ob man noch auf dem richtigen Weg ist oder irgendetwas angepasst werden sollte.

Wir machen das also GEMEINSAM und selbstorganisiert, also nicht irgendwie angeleitet durch irgendeine Art Management. Wir agieren dabei auf ECHTER Augenhöhe, allerdings NICHT hierarchiefrei, sondern unserer jeweiligen Verantworungen, Job und Rolle entsprechend.

Wir reden uns also nicht gegenseitig rein. Sondern jeder erledigt seinen resp. ihren Job. Und wir lassen auch die jeweilig anderen ihren Job machen.

Heißt umgekehrt auch:

Wir fordern es auch ein, dass das Management die Richtung vorgibt uns sich kümmert, dass der Rahmen stimmt. Umgekehrt müssen, sollen die Fachleute dann den Job erledigen ohne dass ihnen dann gesagt wird, wie. UND eben auch ohne, dass man ihnen zumutet, uninformierte Businessentscheidungen treffen zu müssen.

In anderen Worten: Wir denken, sprechen und tun – wir ARBEITEN – also in FUNKTIONALEN Strukturen und eben nicht (mehr) in DYSFUNKTIONALEN. (Wir erkennen also radikal an, dass wir alle in einem Boot sitzen, wo jeder SEINEN Job zu erledingen hat. Kein gegenseitiges Abschieben von Verantwortung mehr!)

Das alles tun wir ALLE IMMER mit radikalem Kunden- bzw. Marktfokus. Denn NUR dort entscheidet sich heute der Geschäftserfolg.

Wir sorgen also dafür, dass wir ECHTE Probleme lösen und das auch tun können.

Und zwar vornehmlich die DES KUNDEN. Und nicht etwa hauptsächlich unsere eigenen Probleme oder jene, die wir für relevant halten. (Um der großen Gefahr zu begegnen, am Kunden/Markt vorbei zu arbeiten.)

Um das tun zu können, achten wir darauf, ECHTE Arbeit tun, also überwiegend an Kundenprojekten zu arbeiten.

Und wir tun alles dafür, dass wir das auch tun KÖNNEN. Indem wir z.B. so wenig Zeit und Energie wie möglich in sinnlosen und auch sinnlos langen Besprechungen verplempern, die ja doch oft nur Statusgedöns sind (erkennbar z.B. daran, dass Menschen nicht pünktlich erscheinen und so zeigen, dass „man“ es sich leisten kann, andere warten zu lassen und somit das Geld mit vollen Händen zum Fenster rauschmeißen zu können.)

Außerdem fragen wir uns regelmäßig GEMEINSAM wo wir auf dem Weg zum Ziel stehen. Das machen wir, indem wir uns die folgenden zwei Fragen stellen – und übrigens auch beantworten (!):

Wie zufrieden ist der Kunde bzw. der Markt mit unserer Arbeit?
Was können wir tun, um uns für die nächste Zeit besser zu organisieren und zusammenzuarbeiten?

Zur ersten Frage nach der Qualität der Arbeit: Wie können wir unser Produkt, unseren Service, unsere Arbeit verbessern?

Passt unsere Arbeits-QUALITÄT? Ist der Kunde mit uns und unserer Arbeit im Detail zufrieden? Ist der/sind die Kunden mit unserem Output in den letzten Wochen samt seiner Qualität zufrieden? Was ist anzupassen? Wo können/müssen wir die nächsten Wochen besser werden, um die Kundenerwartungen noch besser zu erfüllen? Wo wollen wir selbst die eigenen Planungen verbessern, um unsere Qualitätsvorstellungen besser zu erfüllen?

Indem wir uns regelmäßig und gemeinsam diese Fragen stellen – am besten mit dem Kunden, mit Vertretern der Kundenseite oder zumindest, indem wir diese Perspektive selbst stark einnehmen, verbessern wir uns regelmäßig in diesen drei ernorm wichtigen Feldern:

Was wir an der Qualität unserer Produkte und Services verbessern und also einplanen sollten.
Was dem Kunden bzw. dem Markt generell wichtig ist.
Wie wir unsere Planung und unsere Arbeitsqualität verbessern können.

Zur zweiten Frage nach der Qualität unserer Zusammenarbeit bzw. Organisation:

Der größte Vorteil agiler Formen der Zusammenarbeit ist, dass sie institutionalisieren, was in in der DNA von Hochleistungsorganisationen, also z.B. Lean Organisiationen festgeschrieben ist: Routinemäßig und IMMER zu überprüfen, was in der Zusammenarbeit anzupassen bzw. zu verbessern ist, um sich den stets wandelnden Begebenheiten anzupassen und Kunden zufrieden zu stellen.

Also: Was ist in der letzten Zeit gut gelaufen, was weniger?

Was davon ist besonders wichtig? Was ist die WIRKLICHE Ursache? Welche effektive, machbare Maßnahme hilft uns, besser zu werden? Und das, ohne das ganz große Wir-machen-jetzt-ALLES-anders-und-diesmal-aber-richtig-Change-Rad zu drehen?

Ständig wird so die Planung und die Struktur in kleinen Schritten, also auf machbare (!) Weise den neuen Realitäten angepasst. So

werden wir als Organisation flexibel. Denn indem wir in Abständen von ein bis vier Wochen so agieren, versetzen wir uns alle in die Lage, zu reagieren und sogar zu agieren. Und zwar zu einem Zeitpunkt, wo das noch gut geht. (Im Gegensatz z.B. zu Top-Down Jahresplanungszyklen. Oder zu Situationen, wo die Probleme schon so groß oder verworren sind, dass sie überbordend erscheinen.)
lernen wir als Organisation. Und wenn wir es gut anstellen sogar gemeinsam mit dem Kunden. Vor allem lernen wir, was dem Kunden wichtig ist und wie wir ihn zufriedenstellen können.
bauen wir Vertrauen und Selbstvertrauen auf.
bauen wir nach und nach organisatorische Schulden und vor allem: Dysfunktionaliäten ab (Wechsel- und Verzugskosten, ständiges Beschäftigen mit sich selbst, Fingerpointing, kostspielige, nervige, gesundheitsschädliche Machtspielchen und/oder Egoismen).
wird (wieder) möglich, sich in die Organisation wertschöpfend einzubringen.
kann der Spaß an der Arbeit bzw. der Selbstverwirklichung wiederkehren.
steigert sich der Profit und die Wirtschaftlichkeit (alleine schon dadurch, dass wir uns mehr und mehr auf die Arbeit konzentrieren und unnötiges Status- und Business-Theater schlicht und einfach: weglassen).

DAS also verstehe ICH grundsätzlich unter agilem Arbeiten.

Wer wissen möchte, wie das im Detail funktioniert bzw. funktionieren kann, lese sich die paar Seiten Scrum-Guide durch, den es kostenlos zum Download gibt.

Wichtig, weil oft missverstanden: Agilität ist KEINE Methode oder „Tool“. Auch wenn manche agile Arbeitsrahmen sehr viel Methodisches und Prozesshaftes an sich haben. Und auch wenn Agilität in den letzten Jahren von Bertungsfirmen als methodisches Produkt verkauft wird.

Die Zusammenarbeit agil zu organisieren bedeutet, mit einer bestimmten Haltung, auf bestimmte Art und Weise und mit bestimmten Fokus auf die Wertschöpfung Geschäfte zu betreiben und sich entsprechende Strukturen zu geben – und vor allem auch, auf gewisse statusorientierte, machthierarchische Strukturen radikal zu verzichten.

Weiterlesen?

Anderson, David J.: Die Essenz von Kanban – kompakt.
Anderson, David J.; Reinertsen, Donald G: Kanban. Successful Evolutionary Change for Your Technology Business.
Sutherland, Jeff: Scrum. The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, New York, 2014. (Deutsch: Die Scrum-Revolution)
Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff: Scrum Guide

Right. That’s an important question. And an evergreen. Ask ten people, and you get fifteen answers. Here then, is the sixteenth, that is MY answer:

AWorking in an Agile way meanst

that teams, departments, divisions and companies come together on a regular and consistent basis (1 to 4 weeks) to check if they are still on the right track or if anything needs to be adjusted.

So we do that JOINTLY and self-organized, that is, not instructed somehow by any kind of management. Wir agieren dabei auf ECHTER Augenhöhe, allerdings NICHT hierarchiefrei, sondern unserer jeweiligen Verantworungen, Job und Rolle entsprechend.

So we don’t tell each other what to do. Instead, everyone does his or her job. Moreover, we let the others do their job.

Conversely, this also means:

We also demand that the management sets the course and takes care of the general setting. In turn, the experts must and should do the job without being told how to do it. And without being expected to make uninformed business decisions.

In other words: We think, speak and do – we WORK – in FUNCTIONAL structures and no longer in DYSFUNCTIONAL ones. (So we radically recognize that we are all sitting in one boat, where everybody has to do HIS or HER job. No more mutual shifting of responsibility).

ALL of this we ALWAYS do with a radical focus on the customer and the market. Because that’s where business success is decided today.

So we make sure that we solve REAL problems. And that we are also able to do that.

Above all, those of THE CUSTOMER. And not mainly our own problems or those we consider relevant. (To counter the great danger of working past the customer or the market).

Therefore, we make sure to do REAL work, i.e. to work mainly on customer projects.

And we do everything possible to make sure that we CAN do that. For example, by wasting as little time and energy as possible in pointless and pointlessly long meetings, which are often nothing more than status nonsense (you can tell, e.g., when people don’t show up on time and demonstrate that „one“ can afford to keep others waiting meaning: wasting money big time).

In addition, we regularly ask ourselves TOGETHER where we stand on our journey. We do this simply asking ourselves – and, by the way, answering (!) – the following two questions:

How satisfied is the customer or the market with our work?
What can we do to organize ourselves better and to work together for the next time?

On the first question about the quality of work: How can we improve our product, our service, our work?

Does the QUALITY of our work fit? Is the customer satisfied with us and our work in detail? Is the customer satisfied with our output in the last weeks – including its quality? What needs to be adjusted? What can/must be improved the next weeks in order to meet the customer’s expectations even better? Where do we want to improve our own planning in order to better fulfill our ideas of quality?

By regularly and jointly asking ourselves these questions – ideally with the customer, with representatives of the customer side, or at least by strongly adopting this perspective ourselves – we regularly improve in these three enormously important areas:

What we should improve in terms of the quality of our products and services, and therefore what we should plan for.
What is important to the customer or the market in general.
How we can improve our planning and the quality of our work.

On the second question about the quality of our collaboration or organization:

The biggest advantage of agile forms of collaboration is that they institutionalize what is written into the DNA of high performance organizations, e.g. lean organizations: to routinely and ALWAYS check what needs to be adjusted or improved in the collaboration in order to adapt to the ever-changing circumstances and to satisfy customers.

So: What has gone well recently, what has gone not so well?

What is particularly important about it? What is the REAL cause? What effective, feasible measure will help us to get better? Without falling into the trap of spinning the big change wheel?

In this way, we constantly adapt our planning and structure to the new realities in small steps, i.e. in a doable (!) way. That way

we become flexible as an organization. Because by acting at intervals of one to four weeks, we all put ourselves in a position to react and even act. And to do so at a time when it still works well. (As opposed, for example, to cycles of annual top-down planning. Or situations where problems are already so big or convoluted that they seem overwhelming).
we learn as an organization. And if we do it well, we learn jointly with the customer. Most importantly, we learn what is important to the customer and how to satisfy them.
we build trust and self-confidence.
we gradually reduce organizational debts and above all: dysfunctionalities (switching and delay costs, constant preoccupation with oneself, finger-pointing, costly, annoying, unhealthy power games and/or egoisms).
it is possible (again) to contribute to the organization in a value-adding way.
fun in work and/or personal development returns.
profitability increases (if only because we concentrate more and more on our work and simply leave out unnecessary status and business theater).

That’s basically what I understand by agile working.

If you want to know how this works or can work in detail, read the few pages of the Scrum Guide, which is available for free download.

Very important, because it is often misunderstood: Agile is NOT a method or a „tool“. Even if some agile working frameworks contain a lot of methodology and processing. And even if Agile has been sold as a methodical product by consulting companies in recent years.

Organizing collaboration in an Agile way means doing business with a certain attitude, in a certain way, and with a certain focus on value creation. And it means setting up the appropriate structures – and, in particular, radically abandoning certain status-oriented, power-hierarchical structures.

Was genau versteht man unter „agilem Arbeiten“? What Exactly Does It Mean: Working in an Agile Way?