Es sind harte Zeiten für uns: Wettbewerbsdruck, Dauerkrisen, Unsicherheiten allerorten. Wie damit umgehen? Alle Blicke sind auf die Führungskräfte gerichtet. Und was machen die? Mein Vorschlag: Sie machen Sinn!
Vor nicht allzulanger Zeit fragte das Magazin ‚Managerseminare‚ Personalfachleute „wie viel Psychologisierung Unternehmen vertragen“. Die Experten waren sich einig:
Um Menschen gut zu führen, ist psychologisches Wissen mindestens hilfreich, wenn nicht gar notwendig.
Wie banal
dachte ich. Der Zweck von Führung ist doch, Menschen und Prozesse so zu organisieren, dass sie dauerhaft erfolgreich Werte schaffen. Wie soll das anders gehen, als auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzugehen – inklusive deren Psyche?
Außerdem
In vielen Bereichen sehen wir seit langem, dass Psychologie aus gutem Grund angewendet wird: Werbung, Verkauf, Sport. Warum sollten wir ausgerechnet dort darauf verzichten, wo es besonders naheliegend ist: Bei der Führung von Menschen?
Alltag im Kindergarten
Andererseits sieht der Alltag eben doch häufig anders aus: Wer kennt keine/n Fachmann bzw. -frau, der oder die vielleicht sogar gänzlich unvorbereitet in Führungspositionen gekommen ist, um sich dann mehr oder weniger erfolgreich an der zwischenmenschlichen Diplomatie abzuarbeiten?
Wer hatte noch nicht mit einem Vorgesetzten oder Kollegen zu tun, der stets mit der Brechstange das zu erreichen versuchte, was er haben wollte? Welcher Projektmanager kennt nicht die Kindergarten-Streitereien, die irgendwann in jedem Projekt auftauchen?
Und Hand aufs Herz
Arbeiten wir selbst nicht gelegentlich mit Sandkasten-Methoden? Was wissen wir darüber, wie wir „ticken“, geschweige denn unsere Mitmenschen, Kollegen, Mitarbeiter und Vorgesetzten?
Angewandtes psychologisches Wissen? Naja.
Von einer „Psychologisierung der Unternehmen“
sind wir also noch weit entfernt, was ja auch die vielen arbeitsbedingten psychischen Erkrankungen vermuten lassen. Es ist aber gar nicht notwendig, in die häßlichen Niederungen sich ausbreitender Volkskrankheiten hinabzusteigen, um Belege hierfür zu finden.
Auch vermeintlich unscheinbare Entwicklungen reichen aus, wie z.B. die Tatsache, dass immer weniger Menschen bereit sind, Führungsverantwortung zu übernehmen und entsprechende Karrierewege einzuschlagen.
Zur großen Verwunderung vieler alarmierter Unternehmen funktioniert das Motivationsmittel Status, Macht und Geld nicht mehr wie früher. Was ist nur los?
Kein Zweifel
PersonalmanagerInnen und Führungskräfte haben heutzutage schwierige Aufgaben: Fachpersonal finden, das zum Unternehmen passt, oder eben Mitarbeiter dazu bewegen, (Führungs-) Verantwortung zu übernehmen, innovativ zu sein, Leistung zu bringen und: gesund zu bleiben.
Unternehmen finden sehr sehr langsam, aber immerhin Antworten auf manch eine offene und drängende Frage: Flexible Arbeitszeit- und mittlerweile sogar Homeoffice-Regelungen, Kinderbetreuung, Fachlaufbahnen etc.
Doch so begrüßenswert und notwendig diese Angebote sind, sie zielen lediglich auf die strukturellen Rahmenbedingungen, berühren aber nicht den Kern der Unternehmung: Den (Führungs-) Alltag und das alltägliche Miteinander.
Menschen machen Sinn
Dieses alltägliche Miteinander wird allein von unseren grundsätzlichen Haltungen geprägt. Vor lauter Wettbewerb, Handlungs- und Leistungsdruck, Hierarchie-, Struktur- und Prozessdenke gerät hier oft das Wesentliche aus dem Blick:
Unternehmen sind für Menschen da. Menschen produzieren für Menschen. Und sie tun dies mit Menschen. In erster Linie ist unternehmerisches Handeln deshalb vornehmlich: menschliches Handeln.
Eben jene Menschen
ihre Aktionen und Interaktionen sind der Betrachtungsgegenstand der Psychologie: Was bewegt Menschen dazu, das zu fühlen, zu denken und zu tun, was sie eben fühlen, denken und tun? Was sind ihre Motive?
Eine der wichtigsten Antworten lautet: Menschen sind Sinnsucher. Erst, wenn wir einen für uns gewichtigen emotionalen oder vernünftigen Grund haben, sind wir bereit, aktiv zu werden und Leistung zu bringen. Je sinnvoller uns etwas erscheint, desto mehr hängen wir uns rein – und umgekehrt.
Wie viel Psychologisierung vertragen also Unternehmen? Vor allem in Zeiten des stetig steigenden Wettbewerbs wirkt die Frage skurril. Ist nicht vielmehr die Frage angebracht, ob wir wirklich glauben weiterhin mit so wenig Psychologie auskommen zu können?
Unternehmenszweck Mensch
So wie sich Sportler heutzutage ganz selbstverständlich psychologischer Hilfen bedienen, sollte jeder Mensch möglichst früh mit praktischen Grundkenntnissen auf diesem Gebiet ausgestattet sein. Mindestens aber natürlich Führungskräfte.
Ihre explizite Aufgabe ist schließlich, den Unternehmenserfolg – nachhaltig – sicherzustellen, indem sie die Umstände der Arbeit entsprechend gestalten. Damit sind sie auch für die dauerhafte Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter, ihr Wohlergehen und ihre Gesundheit direkt mitverantwortlich.
Am besten kommen sie dieser Verantwortung nach, indem sie einen guten Umgang fördern und den einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erklären, warum sie welche Aufgabe haben. Dazu ist sicherlich sehr hilfreich möglichst viel darüber zu wissen, wie Menschen „ticken“.
Für den Anfang reicht vielleicht aber, sich bewusst zu machen, worum es geht, wenn wir Meetings einberufen, Projekte leiten, Telefonate führen, Excel-Listen befüllen oder Budgets aufstellen:
Es geht immer – und ausschließlich – um Menschen. Und darum, unserem Handeln einen echten Sinn zu geben.
Literatur
- Managermagazin: Mein Chef. Mein Coach. Mein Therapeut? Psychologisierung von Führung (Ich würde mir das Geld sparen.)
These are challenging times: Competitive pressure, permanent crises, uncertainties everywhere. How to deal with them? Everyone’s eyes are on the management team. And what do they do? Just a suggestion: They make sense, for a start!
Not long ago, the magazine ‚Managerseminare‚ asked HR specialists „how much psychology companies can tolerate“.“ The experts agreed:
Psychological knowledge is at least helpful, if not necessary.
How trivial
I thought. After all, the purpose of leadership is to organize people and processes in such a way that they successfully create lasting value. How should that be done without addressing the employee’s needs and concerns – including their psyche?
Moreover, in many areas we have long seen that psychology is used for good reason: Advertising, sales, sports. Why should we refrain from using it in areas where it is more than appropriate: when leading people?
Daily Routine in the Kindergarten
On the other hand, daily business routine often looks different: Who doesn’t know a specialist who has come into a management position unprepared and then worked his way through interpersonal diplomacy - more and often less successfully?
Who has not yet had to deal with bosses or colleagues who tried to push what they wanted by using brutal force and almost violence? Which project manager is not familiar with the kindergarten arguments that crop up at some point in every project?
And be honest now:
Don’t we work with sandbox methods ourselves from time to time? Hand on heart: What do we really know about how we function, or our fellow men, colleagues, employees and managers?
Practical psychological knowledge? Well…
So it still is a long way
to psychological understanding in companies. The many work-related mental health problems indicate this, too. However, it is not necessary to look into the ugly lowlands of spreading stress diseases to find evidence for this.
Even inconspicuous developments say enough, such as the fact that fewer and fewer people are willing to seek leadership positions and refuse to follow appropriate career paths.
To the great astonishment of many alarmed companies, the motivational tool of status, power and money no longer works as it used to. What is the matter?
There is no doubt
that HR managers and executives today have difficult tasks: Finding qualified personnel that fit the company or even get employees to take on (leadership) responsibility, be innovative, perform well and stay healthy.
Companies are slowly but surely finding answers to many open and pressing questions: flexible working hours, today even with home office, childcare, specialist careers, etc.
But as welcome and necessary as these offers are, they only aim at the structural conditions. However, they do not touch the core of the company: the (managerial) daily routine and daily interaction.
People Make Sense
This daily interaction is shaped solely by our essential attitudes. In the face of competition, the pressure to act and perform, hierarchical, structural, and process thinking, we often lose sight of the essentials:
Companies exist to serve people. People work for people. And they do this together with other people. Therefore, business activity is above all: human activity.
Those very people
their actions and interactions are the object of psychology: What makes people feel, think, and do what they feel, think and do? What are their motives?
One of the most important findings is: People are always striving for sense, meaning, purpose. Constantly. Only when there are emotional or rational reasons — meaningful to us, not to others — we are ready to really get involved. Only then we are willing to really perform. The more meaningful something seems to us, the more we get involved — and vice versa.
So how much psychology can organizations tolerate? Especially in these times of increasing competition, this question seems bizarre. Wouldn’t it be more appropriate to ask why we think that we can get along with so little psychology?
Company Purpose Humankind
Everyone should gain practical psychological knowledge and skills as early as possible. At least, this applies to managers.
After all, their only job is to ensure the company’s success — in the long term — by shaping the work environment accordingly. That is what they are paid for. They are fully responsible for the long-term performance of their employees, their well-being, and their health.
The best way for them to fulfill this responsibility (meaning to do their job well) is by providing psychological security, explaining to individual employees why they have what job, and promoting good behavior.
For this, it certainly is helpful to know as much as possible about how people “function”. However, for a start it could be enough to become aware of why we call meetings, manage projects, make phone calls, fill Excel lists or set up budgets:
We do this — exclusively — to serve people. And to give our actions a real meaning. Put it that way: Start making sense.