Was tun, wenn jemand mauert und nicht mitmachen möchte? Wie lassen sich unwillige Kolleginnen oder Kollegen zur Mitarbeit gewinnen?

Würden Sie etwas tun oder sich für etwas engagieren, was für Sie keinen Sinn macht? Worin Sie keine Vorteile sehen? Glauben Sie, dass es anderen Menschen anders ergeht als Ihnen? Dachte ich mir.

Ihr Gefühl täuscht Sie nicht: Für ALLES, was wir Menschen tun, brauchen wir (für uns) ÜBERZEUGENDE Beweggründe.

Was bedeutet diese simple motivationspsychologische Erkenntnis, wenn sich der Kollege sperrt, der Kunde sich ziert, Ihr Kind die Hausaufgaben nicht machen möchte oder Sie selbst sich davor drücken, ihr Büro endlich aufzuräumen? Die Antwort: Es fehlt ein überzeugendes „Warum“, das entscheidende psycho-logische Argument, die Motivation, der Sinn.

Sinn ist individuell

Es wird uns hierzulande anders vermittelt, und wir wünschen es uns vielleicht auch gelegentlich anders. Dennoch: Wie Menschen Sinn für sich definieren und wie sie einzelne Situationen bewerten ist allein ihre eigene Sache. Persönlicher Sinn ist abhängig davon, was jede/r Einzelne braucht, was ihr/ihm wichtig ist, welche Erfahrungen sie/er mitbringt und welche Ziele sie/er anstrebt. Und als ob das nicht schon kompliziert genug wäre, hängt persönlicher Sinn zudem von den konkreten Umständen ab.

Für uns selbst ist es schon schwer (bis unmöglich), unser eigenes Motivations- und Sinnsystems konkret zu kennen, bewusst zu steuern oder gar zu ändern. Oder können Sie IM DETAIL und GENAU sagen, warum Sie so sind wie Sie sind? Warum Ihnen manche Dinge wichtiger sind als andere und wann? Können Sie in jeder Situation genau und konkret benennen, WARUM Sie sich WIE verhalten? Wenn uns das schon für uns selbst so schwer fällt: Wie soll uns das bei anderen gelingen?

Sand im Getriebe – „Basta!“

Wir haben es also mit einer komplexen Situation zu tun haben. Und die ist auch noch konfliktträchtig. Schließlich will jemand nicht so, wie wir das wollen. In dieser schwierigen, vielleicht sogar nervraubenden Situation greifen wir gerne zu einfachen Mitteln: „Basta!“, „Mir doch egal!“, „Ich habe Recht!“, „Das wird jetzt so gemacht!“ oder auch: „Ist ja auch nicht so wichtig.“

In komplexen Situationen mit einfachen Mitteln zu agieren, ist natürlich möglich. Im zwischenmenschlichen Miteinander (und nicht nur dort) birgt dies aber die einigermaßen große Gefahr, dass mit dem vermeintlichen Befreiungsschlag noch mehr Sand ins Getriebe kommt, noch mehr Widerstand aufgebaut wird, noch mehr Konflikte entstehen oder eskalieren. Oft zum Leidwesen des maximal guten Ergebnisses.

Wer diese Falle umschiffen und einen guten alternativen Weg gehen möchte, dem könnte die Erkenntnis helfen, dass wir alle dazu neigen, automatisch und unbewusst mit einfachen, meist eben zwanghaften Mitteln zu hantieren. Denn ob es uns passt oder nicht und auch wenn sich ganz zaghaft etwas zu ändern scheint:

Wir entstammen alle einer misstrauensgeprägten, defizitorientierten hierarchisch-autoritären Wettbewerbskultur, die daran glaubt, dass der maximierte Gewinn von Einzelnen auch der Gemeinschaft nutzt. Andere, z.B. kompromiss- oder gemeinschaftlich orientierte Ansätze sind unterrepräsentiert. Sie sind zweite Wahl – wenn überhaupt. Das führt dazu, dass wir hinter Widerständen mindestens Unwillen, oft Gegnerschaft, manchmal sogar niedere Beweggründe vermuten („Der steht mir im Weg!“, „Die will nicht!“).

So gepolt können wir im Verhalten, in den Schwierigkeiten oder den Einwänden unseres vermeintlichen Kontrahenten kaum eine persönliche Sinnsuche und damit eine positive Motivation für Erfolg erkennen (auch den gemeinsamen). Es widerspricht unserer Kultur und all dessen, was uns als wichtig und richtig vermittelt wurde – und immer noch wird (siehe Bild).

Und so unterstellen dann z.B. manche LehrerInnen ihren SchülerInnen, sie wären faul und wollten gar nicht lernen, ja sie würden sogar absichtlich Fehler machen. Eltern meinen dann, LehrerInnen wollten ihre Sprösslinge damit gängeln. BeraterInnen meinen, dass die Schwierigkeiten oder Fragen ihrer Klienten von Unwillen oder generelle Unfähigkeit zur Veränderung herrühren. Und MitarbeiterInnen fühlen sich lediglich als Befehlsempfänger für ihre Chefs, deren Meinung nicht gefragt ist.

Dieses sich selbst verstärkende Defizit- und Misstrauensmuster, das wir für uns selbst interessanterweise selten akzeptieren wollen (denn wir wollen und können ja!), gibt uns das vermeintliche Recht, Zwang einzusetzen. Besonders gilt das vermutlich eben in den hierarchischen und leistungsgeprägten Strukturen, die so typisch sind für unseren Alltag. Also bauen wir z.B. Druck auf, indem wir Einwände ignorieren oder abbügeln, Vorwürfe formulieren, für vollendete Tatsachen sorgen oder Strafen verteilen. Und zwar im Brustton der Überzeugung: Müssen wir nicht auch selbst manchmal zu unserem Glück gezwungen werden? Zum Wohle aller?

Was du nicht willst, das man dir tu…

Die sozialen Kosten für diese Schritte sind hoch. Sie werden vermutlich nur von den seelischen Kosten übertroffen, die gleichzeitig entstehen. Beide werden in heißen oder teilweise lang schwelenden kalten internen und/oder externen Konflikten beglichen, in welchen Möglichkeiten zu offenen oder versteckten Retourkutschen selten ausgelassen werden. Auch wenn wir uns vielleicht daran gewöhnt haben, dass das vielfach so läuft: Es ist das glatte Gegenteil dessen, was die Beteiligten eigentlich beabsichtigen – am allerwenigsten wir selbst. Denn wollen wir nicht das Beste? Wollen wir nicht, dass jeder mitmacht und sich maximal einbringt – zum Wohle eines guten Ergebnis? Wollen wir uns nicht gut fühlen bei dem, was wir tun?

„You can’t get them all, even Jesus lost one out of twelve.“
Frank Farrelly

Wie sich also verhalten, wenn ein Kollege nicht mitziehen will? Sicher ist, dass wir nicht in jeder Situation alle und jeden überzeugen werden können und wir also unter Umständen an einen Punkt kommen, an dem wir eine Entscheidung fällen, die nicht jedem passt. Sicher ist aber auch, dass das auf keinen Fall unser erstes und besser auch nicht unser einziges Mittel sein sollte./2/

Was also tun? Für die Beantwortung der Frage hilft vielleicht, sich zu fragen, was Sie sich selbst wünschen, wenn Sie einen Einwand vorbringen und somit vermeintlich signalisieren, dass Sie „nicht wollen“. Meine Antwort ist: Ich wünsche mir, dass mir meine Gesprächspartner ausschließlich gute Absichten unterstellen und diese auch wertschätzen – selbst wenn sie andere Ansichten haben. Ich wünsche mir Offenheit und ein ehrliches Interesse an meiner Meinung und meiner Expertise. Und vor allem wünsche ich mir, dass wir im gemeinsamen Gespräch einen motivierenden Sinn für die gemeinsame Sache finden.

Und ich wünsche mir, dass ich das, was ich mir für mich wünsche, auch meinen Gesprächspartnern entgegenbringe. Und weil das ein Wunsch ist, den ich mir selbst erfüllen kann, beginne ich genau damit. Für’s Erste finde ich das schon sehr gut. Und Sie?

Dieser Text erschien zuerst am 23. Januar 2017 auf dem Teamworkblog.

Für die, die weiterlesen möchten

Would you get involved in something that makes no sense to you? In which you see no benefits? Do you think other people are different from you? Thought so.

Your gut feeling does not fool you: for EVERYTHING we do, we need a CONVINCING motivation.

What does this simple psychological insight mean when a colleague balks, your client is reluctant, your child doesn’t want to do its homework or you are avoiding tidying up your office? The answer: A convincing „why“ is absent, the decisive psycho-logical argument, the motivation, the sense, the purpose, the meaning.

Individual Purpose

We learn it differently, and we may also would like to have it differently. Nevertheless, how people define meaning for themselves and how they judge individual situations is their own business. Personal meaning depends on what each individual needs, what is important to him/her, their experiences and their goals. And as if that wasn’t complicated enough, personal meaning also depends on specific circumstances.

For ourselves, it is already difficult (to impossible) to know our own motivation and „system of sense“ in concrete terms, to consciously control it or even to change it. Could you tell in DETAIL and EXACTLY why you are the way you are? Why some things are more important to you than others and when? Can you name exactly and specifically in every situation WHY you behave the way you do? If it is so difficult for ourselves, how could we possibly do it for others?

Throwing Spanner in the Works – „Basta!“

So, we are dealing with a complex situation here. What’s more, it is one of conflict. After all, someone doesn’t want it the way we want it. In this difficult, perhaps even unnerving situation, we like to resort to simple means: „Basta!“, „I don’t care!“, „I’m right!“, „This is how it’s going to be done now!“ or even: „Is it really that important to me/us?“.

Of course, you can always act with simple means in complex situations. However, in social interactions (and not only here), there is a fairly high risk that the supposed liberating act will cause even more problems, that even more resistance will be built up, and that even more conflicts will arise or escalate. Often at the expense of the maximum good result.

If you want to avoid this trap and take a good alternative path, you might find it helpful to realise that we all tend to automatically and unconsciously use simple, usually coercive measures. Because whether we like it or not:

We all come from a distrustful, deficit-oriented hierarchical-authoritarian competitive culture that believes that the maximised profit of individuals is also beneficial to the collective. Other, e.g. compromise- or community-oriented approaches are underrepresented. They are second choice – if at all. This is why we often suspect unwillingness, opposition, sometimes even mean motives behind resistance („He’s in my way!“, „She simply doesn’t want to do it!“)..

Thus, we do and can not recognise a personal search for meaning or any positive motivation that lie behind the behaviour or objections of our alleged opponent. It contradicts our culture and everything we were – and still are – taught as important and right.

And so some teachers accuse their pupils of being lazy and not wanting to learn, and even of intentionally making mistakes. Parents think that teachers are trying to bully their children. Counsellors think that their clients‘ difficulties or questions arise from unwillingness or general disability to change. And employees feel that they are merely following orders from their bosses, their own opinion not being asked for.

This self-reinforcing pattern of deficit and mistrust, which we interestingly rarely want to accept for ourselves (because we are willing and capable!), gives us the presumptive right to use coercion. This probably applies especially to the hierarchical and performance-based structures that are so typical of our everyday lives. So we build up pressure, for example, by ignoring or belittling objections, formulating accusations, arranging for faits accomplis or handing out punishments. And we do this out of conviction: Don’t we have to be forced to be happy ourselves from time to time? For the good of all?

Do as you would be done by

The social cost of these steps is high. They are probably only surpassed by the psychological costs that arise at the same time. Both are settled in hot or sometimes long-simmering cold internal and/or external conflicts in which opportunities for open or hidden tit-for-tat are rarely omitted. Even though we may have become accustomed to this in many cases: It is the complete opposite of what the parties involved actually intend – least of all ourselves. After all, don’t we want the best? Don’t we want everyone to participate and contribute to the maximum – for the sake of a good outcome? Don’t we want to feel good about what we are doing?

„You can’t get them all, even Jesus lost one out of twelve.“
Frank Farrelly

So how to behave when a colleague does not want to go along? What we know for sure is that we will not be able to convince everyone and everything in every situation, so we may come to a point where we make a decision that does not suit everyone. But it is also certain that this should not be our first and better not our only option.

So what to do? To answer the question, it may help to ask yourself what you want for yourself when you raise an objection and thus supposedly signal that you „don’t want to“. My answer is: I wish that my conversation partners only assume good intentions and also value them – even if they are not sharing my views. I wish for openess and honest interest in what I have to say, in my opinion and my expertise. And above all, I wish for finding a motivating sense of common purpose in our joint work. Together.

And what I wish for myself, I also wish for my fellow colleagues. That is something I have control for myself. Something I can fulfil myself! So I’m starting with just that. That’s pretty good for a start. Don’t you think?

This text first appeared in German on Teamworkblog on 23 January 2017.

Was tun, wenn der Kollege nicht mitzieht?How to Deal With Unwilling Colleagues?