Montag, der 30. Mai 2022

GEMEINSAM Werte schöpfen!

In den heutigen unsteten Zeiten steht VERÄNDERUNG! oft ganz oben auf der unternehmerischen Agenda. WIE aber soll das gehen? Welche Kompetenzen und natürlich TOOLS!!! braucht’s, um weiterhin erfolgreich zu sein?

Teams und Organisationen dabei zu helfen

das zu erreichen, was sie gerne erreichen wollen oder sollen, ist eine schöne Aufgabe.

Heute bedeutet das vor allem, dabei zu helfen, sich organisatorisch-strukturell möglichst gut und zügig auf sich immer schneller wandelnde Marktbedingungen einzustellen.

VERÄNDERUNG! steht deshalb (glücklicherweise) immer öfter ganz oben auf der Agenda.

Denn sonst – so die berechtigte Befürchtung – könnten wir den Anschluss verlieren.

Doch: WIE?! Wie passen wir unsere bestehenden Strukturen an?

Welche neuen Kompetenzen und natürlich TOOLS!!! braucht’s, um kurz- bis mittelfristig wettbewerbsfähig und also: erfolgreich zu bleiben.

Ich freue mich über jedes Team, das sich der Veränderung stellen will.

Noch mehr freue ich mich, wenn Teams einen grundsätzlichen Fehler vermeiden und NICHT zuerst die – zweifellos wichtigen – Fragen nach dem Wie zu stellen. Also danach, was genau anders zu tun ist.

Erst einmal gibt es nämlich noch wichtigere Fragen zu diskutieren:

  • Was heißt eigentlich „wettbewerbsfähig“, „erfolgreich“ oder „gut“?
  • Ganz allgemein?
  • Für uns?
  • Unsere Kunden?
  • Und auch spezifisch für unsere Produkte oder Dienstleistungen?
  • Was ist uns wichtig?
  • Und vor allem (!) natürlich: Unseren Kunden?
  • Wie bringen wir all das gut unter einen Hut?
  • Ganz konkret?

Unternehmen und Teams, die sich diese Fragen nach der Wertschöpfung zuerst stellen

könnten ihr Veränderungsvorhaben wahrscheinlich deutlich zielgerichteter, schneller und auch viel energieeffizienter voranbringen.

Denn sie sparen sich so eine Menge nervende und zeitraubende Umwege.

Doch obwohl die maximale Wertschöpfung DAS Mantra unserer Leistungsgesellschaft ist

(zumindest vermeintlich), fragen wir erstaunlicherweise selten bis nie danach, was sie für uns und andere WIRKLICH bedeutet – z.B. für unsere Kunden.

Warum eigentlich?

Könnte es daran liegen, dass wir es selten bis nie lernen? Dass es uns deshalb gar nicht in den Sinn kommt? Dass wir deshlab auch keine Übung darin haben?

Schließlich haben wir unsere Zusammenarbeit (und auch unser Zusammenleben) bislang sehr erfolgreich organisiert, indem wir Wertschöpfungsfragen delegiert haben.

Die Antwort darauf, was sein soll, was gut, wichtig und richtig ist

was also Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit ist, haben wir als Einzelne, als Organisation und Gesellschaft bislang Instanzen überlassen. Und zwar solchen, die das mutmaßlich gut oder zumindest besser wussten als wir:

Eltern, ErzieherInnen, LehrerInnen oder ProfessorInnen, Vorgesetzten, Lehrplänen, Curricula oder Anforderungsprofilen, Abteilungsleiterrunden, Lenkungsausschüssen oder sonstigen Expertenrunden, der „Politik“, den „Märkten“, dem „Management“.

Doch dieser Mechanismus ändert sich gerade.

Unsere gewohnten Entscheidungsstrukturen lösen sich heute zusehens auf. Das hat natürlich mehrere Gründe.

Einer der wichtigsten ist sicherlich, dass Menschen heute viel leichteren und vernetzteren Zugang zu Informationen haben. Dadurch haben sie vor allem bei ihrem Konsum, aber auch in den meisten anderen Lebenslagen viel mehr Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten (und auch Macht).

Und – jeder befrage sich bitte selbst – sie nutzen sie auch. Und zwar gerne.

Denn es eröffnet ihnen so viele neue Möglichkeiten und Freiheiten; die ihnen bis vor kurzem verwehrt waren.

Die Folge: Heute laufen die Dinge ganz anders anders als früher (nämlich diesmal wirklich serviceorientierter).

Der größte Unterschied dürfte eben sein

dass darüber, was die Wertschöpfung ausmacht, also konkret wichtig ist, sein soll oder sein kann, immer weniger die Vorstellungen oder (vermeintlichen) Zwänge von Produzenten, Dienstleistern oder andere echt oder mutmaßlich übergeordneten Entscheidungsinstanzen befinden (s.o.).

Wer zukünftig auf welchem Markt auch immer relevant sein möchte, wird zusätzlich zur eigenen die Perspektiven mindestens der Kunden und wahrscheinlich auch der anderen wichtigen Stakeholder sehr viel stärker als bisher berücksichten müssen.

Übervorteilende, tendenziell zwanghafte Push- oder Friss-oder-stirb-Ansätze werden heute immer häufiger als solche erkannt und – weil das heute im Gegensatz zu früher sehr leicht geht – abgelehnt oder abgestraft.

KundInnen und auch MitarbeiterInnen wechseln dann kurzerhand zum Wettbewerber. Oder sie werden – eine der stärksten disruptiven Kräfte überhaupt – oft genug selbst zum Produzenten bzw. Anbieter des Produkts oder Services, die sie sich eigentlich gewünscht hatten.

Schon heute geht es also viel mehr als bislang darum

die möglichst größte Schnittmenge aus all dem zu realisieren, was ALLEN Beteiligten wichtig ist. (Das heißt übrigens auch, dass gemachte Zusagen und Versprechungen auch tatsächlich einzuhalten sind. Zwinkerzwinker, liebe Manager und Projektverantwortliche!)

Als Einzelne und als Organisation haben wir uns dazu ehrlich zu befragen und zu beantworten:

  • Was ist mir, was ist uns, was ist generell wichtig?
  • Was können wir wirklich, was nicht?
  • Was brauche ich, was brauchen wir, was fehlt?

Und dann haben wir möglichst offen und mit echter Neugier herauszufinden, was die anderen Beteiligten, also vor allem die Kunden tatsächlich brauchen und was ihnen wirklich wichtig ist (und weniger, was wir meinen).

 

Das alles erfordert unternehmerische Kompetenzen

die im Land der deutschen Tugenden vielleicht allgemein noch ausbaufähig sind:

  • Lust am vertrauensvollen, also zwanglosen offenen Dialog auf Augenhöhe,
  • am gemeinsamen Experimentieren und Scheitern,
  • am Fehler machen und Lernen,
  • an konstruktiver (!), statusfreier Kritik und am fairen Wettstreit (nicht: totale Konkurrenz) um die besten Ideen.

Es braucht Selbstbewusstsein und Selbstständigkeit.

Und die Erkenntnis, dass wir alle im selben Boot sitzen – und uns deshalb unsere streng-hierarchischen und extrem abgrenzendenden organisatorischen Strukturen gerade einen Bärendienst erweisen./1/

Meine hoffnungsfrohe Prognose ist

dass sich sehr bald noch mehr Menschen, Teams und Firmen aufmachen, sich genau das draufzuschaffen. Daran zu arbeiten und so dafür zu sorgen, dass das für sie und alle anderen so gut wie nur irgendmöglich wird.

Seid Ihr auch dabei?

Hinweise

  • /1/ Zudem wäre die Erkenntnis und Selbst-Erlaubnis hilfreich, uns für fundierte Entscheidungen eine MAXIMALE Transparenz über Ziele und Ausgangslage zu schaffen. Um so viel Empirie wie möglich zu organisieren. Das bedeutet keine Geheimniskrämerei mehr (also auch Abbau von Machtstrukturen und Herschaftswissen), gemeinsaem Zielfindung und Zugang zu möglichst vielen relevanten Daten. Und natürlich auch einen ehrlichen und offenen Umgang mit Fehlern brauchen. Und vor allem auch

Literatur & Links