11. April 2021

Erfolgreiches Management heißt gut streitenSuccessfully Managing Means Disputing Well

Wenn Konflikte nicht oder nicht gut gelöst werden, ist das ein Problem. Vor allem, wenn es produktiv zugehen soll. Also: Immer. Höchste Zeit, sich um das Thema zu kümmern und richtig streiten zu lernen.

Immer und überall haben wir damit zu tun. Trotzdem gehen wir in Konflikten mit uns und anderen oft schlecht um: Vor Problemen verschließen wir gekonnt und beharrlich die Augen, wir reden beflissentlich und variantenreich um Themen herum, zerreden Entscheidungen, verfügen diktatorisch, was zu tun ist oder drücken mittels anderer Zwangsmethoden unseren Willen durch. Und wenn all diese Stricke reißen? Findet sich schon ein Sündenbock.

Immerhin fühlen wir uns mit derlei Maßnahmen oft unwohl, was uns nicht davon abhält sie als gängige und normale Formen der Konfliktlösung zu verstehen und zu akzeptieren. Das aber ändert nichts daran, dass sie zu einer Lösung nichts Wesentliches beitragen, schon gar nicht zu einer guten. In Wahrheit fördern sie ungute Entwicklungen, die unser intuitiv unangenehmes Gefühl verursachen und die im Endeffekt gute Qualität und Wertschöpfung behindern.

Wie es zu Konflikten kommt

Entgegen der landläufigen Überzeugung handelt es sich bei Konflikten nicht um allgemeine, objektive Sachfragen, die strittig sind und deshalb heiß und energiereich debattiert werden. Wäre dies so, würden wir Argumente ruhig und offen austauschen, um sie gemeinsam abzuwägen und dann zu entscheiden. Zu diesem „vernünftigen“ Vorgehen sind wir in konfliktreichen Situationen aber gerade nicht in der Lage, siehe oben. Was ist da also los?

Unabhängig von der Sachfrage, die es zu klären gilt, kommt es zum Konflikt, wenn sich bei mindestens einem Konfliktpartner oder -partnerin eine emotionale Frage in den Vordergrund drängt, die mit der Streitfrage direkt nichts zu tun haben muss.

Es geht für sie/ihn dann um die Frage, was in der aktuellen Situation aus ihrer/seiner Sicht wichtig und richtig ist zu tun. Diese Frage beziehen Menschen stets (zunächst) auf sich: Was ist für mich generell und in der aktuellen Situation wichtig? Psychologisch gesehen ist Wichtigkeit eine emotionale Kategorie, die Menschen bewerten, indem sie ihre persönlichen, einzigartigen, höchst individuellen Erfahrungen, Überzeugungen, Intuitionen und besonders ihre Bedürfnisse und Werte abrufen. All diese Dinge sind als (unbewusste) emotionale Muster abgespeichert. Sie sind – zumindest im ersten Moment – nicht verhandelbar. Und: Menschen sind biologisch darauf programmiert, ihre Bedürfnisse und Werte zu verteidigen, sofern sie sie bedroht sehen.

So kommt es, dass Konflikte meist wenig mit der augenscheinlich strittigen Sachfrage zu tun haben, woran sie sich entzünden.

Zum Beispiel dann, wenn sich ein Fachexperte, der als Koryphäe gelten möchte (Bedürfnisse, Werte), Einwände und Nachfragen grundsätzlich als Angriff auf seinen Expertenstatus wertet. Die Nachfrage ist nur Auslöser für einen Konflikt, der  vom persönlichen Empfinden des Einzelnen abhängt und im ersten Moment auch nur dort zu verorten ist.

Die individuell gefühlte Bedrohung erklärt auch, warum wir in Streitereien oft in Stress geraten, jenes archaische, automatische und deshalb kaum zu kontrollierende psycho-biologisches Muster. Zumindest in wichtigen oder langanhaltenden Konfliktsituationen beschert uns Stress einen hartnäckigen Tunnelblick und aktiviert oft unangemessen aggressive Entweder-Oder-Handlungsmuster („Er oder ich!“): Wir sind dann überzeugt, uns entweder um jeden Preis durchsetzen oder eine (totale) Niederlage hinnehmen zu müssen. Andere Möglichkeiten sehen wir dann nicht mehr. Obwohl es sie natürlich gibt.

Sie sind davon abhängig, inwiefern wir uns an den eigenen Interessen oder Bedürfnissen orientieren (möchten oder können) oder an jenen der Konfliktpartner:

1. Durchsetzen

  • Haltung: „Meine Interessen sind wichtiger als andere und haben Vorrang“.
  • Ziel/Ergebnis: Eigene Maximalforderungen durchsetzen.

2. Nachgeben

  • Haltung: „Meine eigenen Interessen sind unwichtig, die der anderen haben Vorrang.“
  • Ziel/Ergebnis: Maximalforderung des Konfliktpartners stattgeben.

3. Vermeiden

  • Haltung: „Weder meine Interessen noch die Interessen der anderen sind wichtig und sollen berücksichtigt werden.“
  • Ziel/Ergebnis: Bewusst, unbewusst, aktiv oder passiv wird der Konflikt ignoriert oder gar negiert, Auseinandersetzungen werden gemieden.

4. Kompromiss

  • Haltung: „Es ist wichtig, dass meine Interessen und die der anderen zumindest teilweise berücksichtigt werden.“
  • Ziel/Ergebnis: Beide Konfliktpartner rücken von Maximalforderungen ab und gehen für die Lösung aufeinander zu.

5. Win-Win

  • Haltung: „Meine Interessen und die der anderen sind gleichwertig und sollen möglichst maximal erfüllt werden.“
  • Ziel/Ergebnis: Beide Maximalforderungen werden annähernd erfüllt.

Je nach Situation und Absicht können alle diese Strategien berechtigt sein und zum Ziel führen. Also spricht auch nichts dagegen, sich durchzusetzen oder nachzugeben. Allerdings nur, solange sie nicht die einzigen verfügbaren Strategien sind. Denn: Verfestigen Menschen, Organisationen oder ganze Kulturen einzelne Muster, werden sie unflexibel. Auf veränderte Rahmenbedingungen, unerwartete oder unbekannte Situationen können sie nicht mehr angemessen reagieren. Sie sehen alternative gute oder u.U. dringend benötigte Lösungen nicht mehr.

Sich selbst oder andere zu managen, bedeutet im Wesentlichen: Entscheiden. Also aus mehreren Möglichkeiten eine Option zu wählen. Das ist immer mit Konflikten verbunden, denn dabei werden Alternativen eingeschätzt, bewertet und abgewägt.

Deshalb

Wollen Sie sich und Ihre Organisation dauerhaft erfolgreich managen, sorgen Sie stets für eine große persönliche und organisatorische Flexibiliät. Am besten wird Ihnen das gelingen, indem Sie für eine gute Streitkultur sorgen, die zu Ihren kurz-, mittel- und langfristigen Zielen passt und jenen Ihrer Organisation.

Dazu müssen Sie sich und Ihren KollegInnen eigentlich nur aufmerksam selbst auf die Schliche kommen und Automatismen austricksen:

Fragen Sie sich und andere immer, zumindest aber in entscheidenden Situationen, was jetzt wirklich wichtig und wesentlich ist. Bringt Sie das, was Sie gerade dabei sind zu tun, Ihren wirklichen, also übergeordneten mittel- und langfristigen Zielen näher? Dann erst entscheiden Sie.

Ihre Zukunft wird es Ihnen danken.

Dieser Text erschien zuerst am 29. August 2016 auf www.teamworkblog.de. 

Literatur

 

It is a problem if conflicts are not resolved or not resolved well. Especially if we are supposed to be productive. In other words: Always. Time to take care of it and learn how to argue properly.

Always and everywhere we have to deal with it. Nevertheless, in conflicts we often treat ourselves and others badly: skillfully and persistently we turn a blind eye on problems, we talk around issues knowingly and in a variety of ways, talk up decisions, dictate what has to be done or use other coercive methods to impose our will. And if all this fails to have an effect? We will find someone to blame.

After all, we often feel uncomfortable with it, which does not stop us from understanding and accepting it as a common and normal form of conflict resolution. However, it doesn’t change the fact that they don’t contribute anything essential to a solution, certainly not a good one. In fact, they promote unpleasant developments that cause our intuitively unpleasant feeling and that, in the end, hinder good quality and value creation.

How Conflicts Happen

Contrary to popular conviction, conflicts are NOT general, objective factual issues that are contentious and therefore hotly and energetically debated. If this were the case, we would calmly and openly exchange arguments in order to weigh them together and then decide. But this is precisely what we are not capable of doing in conflictual situations, see above. So what is going on here?

Apart from the factual issue that needs to be resolved, conflict arises when at least one person has an emotional issue that has nothing to do with the matter in discussion.

For her/him, it is about the question of what is relevant and right to do in the current situation from her/his point of view. People always relate this question (initially) to themselves: What is important for ME in general and in the current situation? Psychologically, importance is an emotional category that people evaluate by recalling their personal, unique, highly individual experiences, beliefs, intuitions and especially their needs and values. All these things are stored as (unconscious) emotional patterns. They are – at least in the first place – non-negotiable. And: People are biologically programmed to defend their needs and values if they see them threatened.

This is why conflicts usually have little to do with the apparently controversial issue on which they ignite

For example, when a specialist expert who wants to be seen as an authority (needs, values) basically considers objections and questions to be an attack on his expert status. The question is only a trigger for a conflict that depends on the personal feelings of the individual and, at the first moment, can only be located there.

The individually felt threat also explains why we often get into stress in arguments. This archaic, automatic and therefore hardly controllable psycho-biological pattern. In important or long-lasting conflict situations, stress causes us to have persistent tunnel vision and often activates inappropriately aggressive either-or action patterns („It’s him or me!“): We are then convinced that we must either prevail at all costs or accept (total) defeat. We then no longer see any other possibilities. Even though they exist, of course.

They depend on whether we (want to or can) orient ourselves to our own interests or needs or to those of the conflict partners:

1. Enforcing

  • Attitude: „My interests are more important than others and have priority“.
  • Aim/outcome: Enforce own maximum demands.

2. Giving in

  • Attitude: „My own interests are not important, those of others take precedence.“
  • Aim/result: To give in to the maximum demand of the conflict partner.

3. Avoiding

  • Attitude: „Neither my own interests nor the interests of others are important and should be taken into account.“
  • Aim/result: Consciously, unconsciously, actively or passively, conflict is ignored or even negated, confrontations are avoided.

4. Compromising

  • Attitude: „It is important that my interests and those of others are at least partially taken into account.“
  • Aim/result: Both conflict partners move away from maximum demands and approach each other for the solution.

5. Win-Win

  • Attitude: „My interests and those of others are equally important and should be met to the maximum extent possible.“
  • Aim/result: Both maximum demands are fulfilled as nearly as possible.

Depending on the situation and intention, all these strategies can be justified and lead to success. So there is nothing wrong with asserting oneself or giving in. However, only as long as they are not the only strategies available. Because: If people, organisations or entire cultures become entrenched in individual patterns, they become inflexible. They can no longer react appropriately to changing conditions, unexpected or unknown situations. They no longer see alternative good or possibly urgently needed solutions.

Managing yourself or others essentially means: Deciding. In other words, choosing an option from several possibilities. This is always associated with conflicts, because alternatives are assessed, evaluated and weighed up.

Therefore

If you want to manage yourself and your organisation successfully in the long term, always ensure that you have great personal and organisational flexibility. You will succeed best by ensuring a good culture of conflict that fits your short-, medium- and long-term goals and those of your organisation.

To do this, all you really have to do is be mindful to yourself and your colleagues and outsmart automatic mechanisms:

Always ask yourself and others, at least in decisive situations, what really is important and essential at this very moment. So there is nothing wrong with asserting oneself or giving in. However, only as long as they are not the only strategies available. Because: If people, organisations or entire cultures become entrenched in individual patterns, they become inflexible. They can no longer react appropriately to changing conditions, unexpected or unknown situations. They no longer see alternative good or possibly urgently needed solutions.

Managing yourself or others essentially means: Deciding. In other words, choosing an option from several possibilities. This is always associated with conflicts because alternatives are assessed, evaluated, and weighed up.

This article was first published on www.teamworkblog.de on 29 August 2016.