14. April 2021

Die Welt ist keine Maschine. Klar. Oder? The World is No Machine. Obviously. Isn’t It?

Die Welt ist keine Maschine. Doch wenn sie das nicht ist, was ist sie dann?
Warum diese Frage wichtig ist? Weil sich daran unser aller Erfolg entscheidet.

Neulich fragte mich ein Workshop-Teilnehmer, warum ich das 20. Jahrhundert so sehr auf dem Kicker hätte. Offenbar war ich ein bisschen überengagiert zu Werke gegangen, als ich erläuterte, warum die agilen Säue, die derzeit durch so manches unternehmerische Dorf getrieben werden, aus meiner Sicht kein kurzfristiges Phänomen sein werden. Vielmehr tummeln sich ja – um im Bild zu bleiben – in unseren Dörfern immer mehr domestizierte, stattlich ausgewachsene und zudem sehr intelligente agile Hausschweine. Neben anderen nützlichen Tieren, versteht sich. Agile Organisationsformen werden also schon bald (wieder) selbstverständlicher Teil einer jeden Unternehmenskultur sein. Anders eben als im 20. Jahrhundert.

Das 20. Jahrhundert…

…war außergewöhnlich ereignisreich und hat bahnbrechende und beispiellose Entwicklungen hervorgebracht. Dazu gehört der arbeitsteilige Produktionsprozess, der Arbeitsschritte immer effizienter und automatisierter werden ließ. So konnten Massenprodukte immer schneller, profitabler und billiger hergestellt, verkauft und geliefert werden. So wurden immer mehr und immer größere Märkte erschlossen. Das führte zu viel Gutem:

Wachstum, Wohlstand, Sicherheit. Sehr viele, wenn nicht gar die meisten Menschen profitieren davon. Wer kann da schon was dagegegen haben? 

Im Windschatten dieser tollen zivilisatorischen Errungenschaften, hat es uns auch weniger gute bis richtig katastrophale Dinge beschert. Dazu gehören ganz offensichtliche Krisen wie z.B.

  • die ökologische Krise (Klimakrise, Bevölkerungsexplosion, Arten-Massenvernichtung, besinnungslose Ressourcen-Ausbeutung und -Verschwendung)
  • die politisch-wirtschaftliche Krise (weltweite Lobbykratie, Demokratie- und Autokratiekrise),
  • die gesellschaftlich-soziale Krise (Ungleichstellung, Ungleichverteilung, maximale Ökonomisierung der Lebenswelten, Aushöhlen des gemeinschaftsorientierten solidarischen Lebensprinzips, Stress und Empathieverlust).
  • Nicht zuletzt natürlich auch die vielen totalen ideologischen Massenvernichtungskriege und Genozide mit ihren unvorstellbar vielen sinnlosen Opfern./1/

Außerdem – und das ist mein Punkt hier – fallen uns die unüberschaubere Zahl an hausgemachten organisatorisch-strukturellen, kulturellen und psychologischen Krisen gerade auf die Füße.

Viele davon nehmen ihren Anfang im 19. Jahrhundert und werden verschärft in den folgenden hundert Jahren. Sie sind vielleicht kleinteiliger und weniger offensichtlich. Dennoch wirken sie sich ähnlich unselig aus. Und auch ähnlich radikal.

Die Effizienz-Logik…

…baut auf der Vorstellung und Erfahrung auf, dass die Welt nach Ursache-Wirkungs-Prinzipien funktioniert, die wir grundsätzlich erkennen und auch beherrschen können („Input ‚X‘ bringt Output ‚Y‘ hervor“)./2/ Diese „maschinenhafte“ Vorstellung von Welt führt dazu – und das eben vor allem im 20. Jahrhundert -, dass sich Menschen immer mehr spezialisieren und nach dem Ursache-Wirkungs-Prinzip organisieren.

So planen, befehlen und kontrollieren wir Menschen die Durchführung, meist sehr hierarchisch und seriell. Die berechtigte Hoffnung: Wenn alle Experten, also z.B. Geschäftsführung, Personalabteilung, Abteilungsleiter und schließlich die Arbeiter und Spezialisten, nur gut genug planen, ihre Arbeit tun und anschließend Durchführung und Erfolg überwachen, kann es nur klappen, Misserfolg ausgeschlossen.

Die Probleme beginnen dann, wenn wir nicht erkennen (und/oder auch nicht erkennen wollen), dass die Bereiche, in welchen wir immer schon, nur heute eben immer häufiger unterwegs sind, leider nicht so überschaubar und klar in ihren Ursache-Wirkungs-Beziehungen strukturiert sind.

Das ist deshalb problematisch, weil maschinenhafte Weltbilder zu rigiden und tendenziell radikalen Denk- und Organisationsmustern verleiten.

Denn es wird ja nur dann gut, wenn alles so ist, alles und alle so mitmachen und funktionieren, wie vorausgesehen, geplant und abgesprochen. So gesehen können Handlungsmuster, die aus einer solchen maschinenhaften Sicht entspringen, nur in aggressiven, mindestens einseitigen, häufig sogar extremen Perspektiven, Positionen, Herangehensweisen, Kommunikationen und Formen des Umgangs münden:

Koste es, was es wolle…

… es ist sicherzustellen, dass alle am Prozess Beteiligten zum festgelegten Zeitpunkt genau das und auch in der Art und Weise tun, wie und was eben zu tun ist. Gleichzeitig ist alles, was den geplanten, abgesprochenen reibungslosen Verlauf hin zum Ziel stört, unbedingt vom System fern- und aus dem System herauszuhalten. So – und nur so – lässt sich das erreichen, was erreicht werden soll./3/

So erklärt sich, dass wir uns in einer Welt voller sehr klarer hierarchischen, ultra-strengen und silogetriebenen Strukturen wiederfinden. Auch der verbreitete hemdsärmlige rauhe und tendenziell zwanghafte Umgang darin erklärt sich so, der sich oft im aggressiven (nicht selten auch autoaggressiven) Verhalten von z.B. Anlegern, Inhabern, Management, Mitarbeitenden und Kunden, BürgerInnen, Politikern oder auch LehrerInnen, SchülerInnen und Eltern zeigt. Psycho-logisch folgerichtig und mit Macht wird dem Effizienzziel alles untergeordnet. Persönliche Bedürfnisse, Überlegungen und Werte sind hintanzustellen.

Selbst wenn dies hier ein bisschen überspitzt dargestellt ist, ändert dies nichts daran, dass eine solche Einstellung heute Mainstream ist, völlig normal und unangefochten.

Doch schon länger…

…ist zu beobachten, dass viele Unternehmen wirtschaftlich und noch mehr Menschen persönlich und gesundheitlich darunter leiden./4/ Es ändert sich etwas. Immer mehr Menschen scheinen zu bemerken, dass der früher so erfolgreiche rigide, zwanghafte, leistungsorientierte Tunnelblick auf die Effizienz uns heute immer mehr im guten Tun und Einspielen von guten Ergebnissen behindert. Schlimmer noch, er hindert uns sogar daran, gemeinsam zu erkennen, was viele Einzelne von uns schon spüren:

Reibungslos massenhaft Produkte zu verbreiten reicht alleine nicht mehr aus. Neben diesem im 20. Jahrhundert so wichtigen Output wird etwas anderes wichtig: Sich um den Outcome zu kümmern. 

Nur leider sind wir allgemein weder organisatorisch noch mental dafür gerüstet. Wir wissen schlicht nicht, wie das geht. Denn wir haben es nicht gelernt. Wir sind im Denken, Handeln, in der Wahl des Fokus, in den Strukturen auf Anderes, nämlich auf Effizienz gepolt./5/

Zusammenarbeit agil zu organisieren…

…sollte immer schon GENAU DAS ändern und diesen Schmerz lindern. Die organisatorischen Fehlentwicklungen ins übermäßig, sinnlos Prozesshafte und Stabile, ins nicht-nachhaltige effiziente Leisten sollen korrigiert werden. Agilität rückt aus gutem Grund gemeinsames Tun und Lernen, strukturelle Flexibilität und die Frage nach der nachhaltigen Wertschöpfung ins Zentrum.

Dennoch wird Agilität heute immer häufiger als Tool vermarktet und eingesetzt, das effiziente Leistungsorganisationen noch effizienter und leistungsfähiger machen soll (immer ein ziemlich sicheres Zeichen für einen Hype).

Trotz dieses bewussten oder unbewussten Missverständnisses – oder gerade deshalb – spricht für mich einiges dafür, dass Agilität gekommen ist, um länger zu bleiben. Denn für Agilität (und auch für mich) ist die Welt eben keine Maschine, die man bis ins kleinste Detail verstehen und planen könnte. Die Welt und ihre Phänomene sind vielmehr ein komplexer Organismus mit einem Eigenleben. Und so sollten wir sie auch behandeln.

Zum Beispiel indem wir uns organisatorisch darauf einstellen. Zumindest, wenn wir erfolgreich sein wollen, ist es schlau, das zu tun.

Dieser Text erschien zuerst am 9. März 2020 auf www.teamworkblog.de.

Anmerkungen

/1/ Die auch nicht eben kriegsscheue Welt vor dem 20. Jahrhundert hätte sich diese Ausmaße in ihren allerallerschlimmsten Albträumen nicht vorstellen können.

/2/ Dieses Denken ist spätestens seit der Aufklärung verbreitet, als die modernen Wissenschaften systematisch begannen, die Welt in ihren Zusammenhängen zu erforschen und zu kartographieren. Heute würde wohl selten jemand bestreiten, dass es Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gibt, die man in abgeschlossenen, überschaubaren Bereichen erkennen und entsprechend managen und organisieren kann.

/3/ Gelingt uns dieses zwanghafte Künststück, sprechen wir freundlich und milde von „stabilen Prozessen“.

/4/ Siehe jeden beliebigen Krankenkassen-Gesundheitreport der letzten Jahre. Oder die hysterische Design-Thinking-Welle. Auch die verzweifelten Versuche der Betriebe, spaßhafte New Work-Arbeitsbereiche einzurichten. Und die „Agilitäts-Schulungswelle“. Usw.

/5/ Die Dinge sind richtig zu tun. Was die richtigen Dinge zu tun sind, entscheiden andere, Lehrer, Eltern, Manager, Kunden zum Beispiel.

Literatur

The world is no machine. But if it is not, what is it?
Why this question matters? Because our success depends on it.

The other day, a workshop participant asked me why I was bashing the 20th century so much. Apparently, I had explained a bit, well, over-engaged, why the Agile initiatives that are currently being launched everywhere will, in my view, by no means be a short-term phenomenon. Agile forms of collaboration will soon be a natural part of any corporate culture (again). Unlike in the 20th century, that is.

The 20th century…

…has been exceptionally eventful and has produced groundbreaking and unprecedented developments. The production process based on the division of labor is one of them, which allowed work stages to become increasingly efficient and automated. As a result, mass products could be manufactured, sold and delivered ever more quickly, profitably and cheaply. More and larger markets were opened up in this way. This led to a lot of good things:

Growth, prosperity, security. Many, if not most people benefit from it. Is there anything to be said against it?

In the slipstream of these great civilizational achievements, however, it has also led to less good to really catastrophic things. These include quite obvious things such as.

  • the ecological crisis (climate crisis, population explosion, massive killing of species, senseless exploitation and waste of resources)
  • the political-economic crisis (global „lobbycracy“, the crisis of democracy and autocracy),
  • the socio-social crisis (inequality, unequal distribution, maximum economization of life worlds, erosion of the community-oriented solidary life principle, stress and loss of empathy).
  • Not least, of course, the many total ideological wars of mass destruction and genocides with their countless inconceivable number of needless victims./1/

In addition – and this is my point here – the untold number of home-grown organizational-structural, cultural and psychological crises is just becoming a MASSIVE problem

Many of these problems take their beginning in the 19th century and are aggravated in the following hundred years. They may be more subtle and less obvious. Nevertheless, they have a similarly unfortunate effect. And also similarly radical.

The Efficiency Logic…

…is based on the idea and experience that the world functions according to cause-effect principles that we can basically recognise and also control („input ‚X‘ produces output ‚Y'“)./2/ This „machine-like“ idea of the world leads – and this especially in the 20th century – to people specialising more and more and organising themselves according to the cause-effect principle.

Thus, we humans plan, command and control implementation, mostly in a very hierarchical and serial way. The legitimate hope: if all experts, e.g. management, human resources, heads of department and finally the workers and specialists, only plan well enough, do their work and then monitor implementation and success, it can only work out, failure impossible.

The problems start when we do not recognise (and/or do not want to recognise) that the areas in which we always have been involved, just now increasingly so, are not so clearly structured in their cause-effect relationships.

This is problematic because machine-like world views lead to rigid and radical patterns of thinking and organisation.

After all, success only comes about if everything is just so, everything and everyone participates and functions as foreseen, planned and agreed upon. From this point of view, patterns of action that arise from such a machine-like view can only result in aggressive, at least one-sided, often even extreme perspectives, positions, approaches, communications and forms of interaction:

Whatever the cost…

… it must be ensured that all those involved in the process do exactly what is to be done at the specified time and also in the manner in which and what is to be done. At the same time, everything that disturbs the coordinated, smooth course towards the goal must be kept away from the system – and out of it. In this way – and only in this way – can we achieve what we want to achieve./3/

This explains why we find ourselves in a world full of very clear hierarchical, ultra-strict and silo-driven structures. This also explains the widespread shirt-sleeved, rough and rather coercive way of dealing in it, which often shows itself in the aggressive (not infrequently also auto-aggressive) behaviour of e.g. investors, owners, management, employees and customers, citizens, politicians or even teachers, pupils and parents. Psycho-logically logical and with force, everything is subordinated to the goal of efficiency. Personal needs, considerations and values are put aside.

This is a bit of an exaggeration. Nevertheless, it does not change the fact that such an attitude is mainstream today, completely normal and unchallenged.

But it has been noticeable for some time now…

…that as a result, many companies are suffering economically. And even more, people are suffering personally and health-wise./4/ Something is changing. More and more people seem to notice that the rigid, obsessive, performance-oriented tunnel vision of efficiency that used to be so successful is now hindering us increasingly in doing good and getting good results. Worse, it is even preventing us from collectively recognising what many individuals of us already feel:

Smoothly mass-distributing products is no longer enough on its own. Besides output, which was so important in the 20th century, something else is becoming important: Taking care of the outcome. 

Unfortunately, we are generally not equipped to do this, either organisationally or mentally. We simply don’t know how to do it. Because we haven’t been taught how to do it. In our thinking, in our actions, in our choice of focus, in our structures, we are tuned to something else, and that is efficiency./5/

Organising Collaboration in an Agile Way…

… should always change EXACTLY THAT and alleviate this pain. The organisational misguided developments into excessive, pointless process and stability, into unsustainable efficient performance, should be corrected. Agility focuses for good reason on joint doing and learning, structural flexibility and the question of sustainable value creation.

Yet Agility is increasingly marketed and used today as a tool to make efficient performance organisations even more efficient and powerful (always a pretty sure sign of hype).

Despite this intentional or unintentional misunderstanding – or precisely because of it – there is a lot to be said for me that Agile has come to stay longer. Because for Agile (and certainly for me), the world is not a machine that can be understood and planned down to the smallest detail. The world and its phenomena are rather complex organism with a life of their own. And we should treat it as such

For instance, by adapting to it organisationally. If only for being successful, we should do so.

This text first appeared on www.teamworkblog.de on 9 March 2020.

Notes

/1/ The pre-20th century world, not exactly war-shy either, could not have imagined these proportions in its very worst nightmares.

/2/ This way of thinking has been widespread at least since the Enlightenment when the modern sciences systematically began to explore and map the world in its interconnections. Today, hardly anyone would deny that there are cause-effect relationships that can be recognised in closed, manageable areas and managed and organised accordingly.

/3/ If we succeed in this compulsive piece of art, we speak kindly and mildly of „stable processes“.

/4/ See any health insurance health report of recent years. See the hysterical Design Thinking wave. See the desperate attempts by companies to set up fun New Work workspaces. See the “ Agility training wave“. Etc.

/5/ We have to do things right. What the right things to do are decided by others, teachers, parents, managers, customers for example.

Literature