{"id":3725,"date":"2023-02-23T06:00:06","date_gmt":"2023-02-23T04:00:06","guid":{"rendered":"https:\/\/trellisterium.de\/?p=3725"},"modified":"2024-03-12T11:39:33","modified_gmt":"2024-03-12T09:39:33","slug":"wie-nehme-ich-die-mittlere-fuehrungsebene-mit-wie-und-wo-faengt-man-an-sollte-man-das-organigramm-aendern","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/trellisterium.de\/en\/wie-nehme-ich-die-mittlere-fuehrungsebene-mit-wie-und-wo-faengt-man-an-sollte-man-das-organigramm-aendern\/","title":{"rendered":"Agilit\u00e4t: Wie die mittlere F\u00fchrungsebene mitnehmen? Ist das Organigramm zu \u00e4ndern?"},"content":{"rendered":"

Sorry, this entry is only available in Deutsch<\/a>. For the sake of viewer convenience, the content is shown below in the alternative language. You may click the link to switch the active language.<\/p>

 <\/p>\n

\n

Sie sind dazu verdonnert worden, agil(er) zu arbeiten und fragen sich nun, wie das gehen soll? Sie sind nicht allein. Neulich bin ich zum Beispiel gefragt worden: Das gr\u00f6\u00dfte Problem ist oft die mittlere F\u00fchrungsebene: Wie nehme ich die mit, wenn das Thema “abteilungs\u00fcbergreifende Teams” angegangen werden soll? Wie und wo f\u00e4ngt man an? Sollte man das Organigramm \u00e4ndern?<\/strong><\/p>\n

\n

Sollte man das Organigramm \u00e4ndern?<\/strong><\/h1>\n

Ja. Beziehungsweise Jein.<\/strong><\/p>\n

Klar ist: Macht sich eine Organisation auf, wirklich agil zu arbeiten, wird das Auswirkungen auf das Organigramm haben. Denn das ist ja genau, was erreicht werden soll. Durch das Arbeiten in interdisziplin\u00e4ren Teams machen wir uns flexibler, schneller, marktn\u00e4her. Und auch rentabler.<\/p>\n

\n

Das liegt daran<\/h2>\n

dass die auf m\u00e4chtige Entscheider(kreise) ausgerichteten gestaffelten Entscheidungskaskaden in den Macht- und Statushierarchien bzw. in den ultra-arbeitsteiligen (silogetriebenen) Organisationen aufw\u00e4ndiger, langsamer und deshalb teuerer sind als die Vorg\u00e4nge beim agilen Wettbewerber. Der ist einfach kundenn\u00e4her, schneller und nicht nur g\u00fcnstiger, sondern viel rentabler.<\/p>\n

\n

Und dadurch attraktiver f\u00fcr Kunden, Investoren und Mitarbeitende.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n

\n

Unabh\u00e4ngig, wie viel Sinn die Beschleunigung unseres Lebens wirklich macht:<\/h2>\n

Wer hat in unserer Welt der Zehn-Minuten-Lieferdienste noch Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr, l\u00e4nger als n\u00f6tig warten zu m\u00fcssen?<\/strong><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

\n

Wir wundern und \u00e4rgern uns ja selbst<\/h2>\n

ja, es macht uns buchst\u00e4blich krank, dass wir in unseren endlosen, z\u00e4hen, langeweiligen und \u00fcberfl\u00fcssigen Jour Fixen nichts voranbringen und so lange brauchen, um wichtige Entscheidungen zu f\u00e4llen. Warum braucht der Projektleiter, das Management, der Lenkungsausschuss nur so lange f\u00fcr Entscheidungen? Wann k\u00f6nnen wir endlich weitermachen?<\/p>\n

Bei all dem vergessen wir allerdings gerne, dass das, was uns heute – zurecht! – als ein entscheidender Wettbewerbsnachteil erscheint, in Zeiten effizienter Kostenf\u00fchrerschaft DER ENTSCHEIDENDE Vorteil war. Die hierarchische Form von Organisation und Entscheidungsfindung hat Firmen also bis vor kurzem SEHR ERFOLGREICH gemacht (und tut es in gewissen Bereichen auch noch heute).<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

\n

F\u00fcr diesen Erfolg sorg(t)en zu einem nicht unerheblichen Teil<\/h2>\n

vor allem jene F\u00fchrungskr\u00e4fte im mittleren Management, die heute oft und wenig schmeichelhaft als Bremser, ja sogar als Lehmschicht diskreditiert wird.<\/strong><\/p>\n

Sie werden manchmal zurecht, oft aber auch unfairerweise daf\u00fcr kritisiert, dass Sie ihren Job gewissenhaft erledigen. Auch wenn das heute nat\u00fcrlich immer \u00f6fter ein Problem darstellt: Ihre Aufgabe ist, daf\u00fcr zu sorgen, dass der Betrieb stabil, effizient und auch ohne gro\u00dfe Ver\u00e4nderungen l\u00e4uft. Alles, was das System ver\u00e4ndert, haben sie sorgf\u00e4ltig zu pr\u00fcfen und nur in absolut sicheren Schritten zuzulassen.<\/p>\n

\n

Heute brauchen wir jedoch mehr und schnellere Flexibilit\u00e4t.<\/strong><\/h2>\n

Die Organisation ist umzubauen, jeder hat ein bisschen etwas anderes zu tun. Genau dazu will Agilit\u00e4t beitragen.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

\n

F\u00fcr einen agilen Wandel ist deshalb wichtig,<\/h2>\n

Menschen im mittleren Management wertsch\u00e4tzend gegen\u00fcberzutreten und anzuerkennen, welch wichtige Rolle sie bisher gespielt haben und welche Verdienste sie bislang f\u00fcr die Unternehmung gleistet haben.<\/p>\n

\"\"Und zwar auch dann, wenn das manchmal schwerf\u00e4llt. Schlie\u00dflich erledigen ManagerInnen in hierarchisches Command-and-Control-Organisationen auch heute noch oft ihren Job mit sehr rigiden Methoden, die sie oft als wandlungsunf\u00e4hige Betonk\u00f6pfe erscheinen l\u00e4sst.<\/p>\n

Die allermeisten mittleren ManagerInnen, mit denen ich zu tun habe, sind allerdings gar keine st\u00f6rrischen Esel. <\/strong><\/p><\/blockquote>\n

Sondern loyale, engagierte ausgewiesene Fachexperten, die nicht selten schon lange wissen oder zumindest ahnen, dass sich etwas \u00e4ndern muss. Ihnen fehlen jedoch oft die M\u00f6glichkeiten, genau das anzugehen. Denn ihnen fehlen die Ideen, die Sprache, die Foren oder die Ans\u00e4tze dazu. Geschweige denn die Zeit. Und: Vom expliziten Auftrag ihrer Chefs habe ich noch gar nicht gesprochen (inklusive der dazu geh\u00f6renden Ressourcen).<\/p>\n

\n

Zu all dem fehlt auch noch der pers\u00f6nliche Grund.<\/h2>\n

Mittlere ManagerInnen – auch jene, die die Notwendigkeit des Wandels erkennen – finden sich in einem pers\u00f6nlichen, existenziellen Dilemma wieder: Wenn Managementaufgaben, die ihre bisherige Rolle rechtfertigen, weitestgehend von selbstorganisierten Teams \u00fcbernommen werden: Wo bleiben sie in diesem Spiel?<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

\n

Im agilen Wandel haben sie also pers\u00f6nlich<\/h2>\n

sehr existentielle Interesse. Und sie haben strukturell betrachtet eine sehr schwierige, ja, die wahrscheinlich schwierigste Position. Sie haben mit am meisten Verantwortung (z.B. daf\u00fcr, dass der Laden weiter rund l\u00e4uft). Au\u00dferdem haben sie pers\u00f6nlich am meisten zu verlieren. N\u00e4mlich ihre materielle und ideele Existenzgrundlage. Wir sprechen \u00fcber Geld, Status, Einfluss und schlicht: Macht.<\/p>\n

Und in dieser Lage befinden sie sich, ohne dass sie etwas daf\u00fcr k\u00f6nnen. Jede und jeder befrage sich selbst: Wie w\u00fcrde ich unter solchen Umst\u00e4nden (re-) agieren?<\/p>\n

All das ist miteinzubeziehen in die Frage, wie “man” das mittlere Management in einem agilen Wandel “mitnehmen kann”. Zumindest dann, wenn der Wandel m\u00f6glichst gut und ohne gro\u00dfe Verluste vollzogen werden soll.<\/p>\n

\n

Ich pl\u00e4diere daf\u00fcr<\/h2>\n

den vermeintlichen und sicher auch tats\u00e4chlichen (!) Widerstand des mittleren Managements nicht als Problem, sondern als Chance zu betrachten. Schlie\u00dflich beweist der Widerstand von Menschen verl\u00e4sslich, dass ihnen auf die eine oder andere Art etwas an der Organisation liegt und sie sich daf\u00fcr engagieren wollen.<\/p>\n

F\u00fcr einen erfolgreichen organisatorischen Wandel brauchen wir solche Menschen. Gerade die KollegInnen des mittlern Managements! Wegen ihrer besonderen Erfahrung, Markt- und Fachkenntnisse. Und auch wegen ihrer vielf\u00e4ltigen M\u00f6glichkeiten, die Strukturen zu gestalten (also: Wegen ihrer gro\u00dfen strukturellen Macht). Die KollegInnen des mittleren Managements sind vielleicht nicht einzigen, aber die wesentlichen Spieler, die die agile Idee mit Energie in die Organisation tragen und sie dort verankern k\u00f6nnen.
\n<\/strong><\/p><\/blockquote>\n

Schaffen Sie deshalb Runden, Foren und Treffpunkte, wo Management, mittleres Management und Mitarbeitende aus dem Teams die Notwendigkeit f\u00fcr die organisatorischen Umstellungen diskutieren. Wo sie aushandeln k\u00f6nnen, wie der Wandel konkret aussieht und umgesetzt wird:<\/p>\n